A célkitűzéstől az ösztönzésig - vezetői kisokos

A vezető, a menedzser tevékenysége különböző funkciókat, tevékenységelemeket foglal magában, amelyeket összefoglalóan vezetési tevékenység megjelöléssel szoktunk emlegetni. A vezetői, a menedzseri tevékenység elemei, vagy más szóval funkciói sorába a következőket említjük
- a célkitűzés,
- az információ,
- a döntés,
- a feladat kiadása végrehajtásra,
- az ellenőrzés és
- a motiválás, ösztönzés.

A cél kitűzése

A célkitűzés az a vezetői, menedzseri tevékenység, amely összekapcsolja a szervezetet (vállalatot, céget) a külső környezettel és annak igényeivel. A külső igény és a szervezet lehetőségei közötti viszony sokféle lehet, ami a célkitűzés különböző típusában jelenik meg.

A célkitűzés nem más, mint valamilyen cél meghatározása, kijelölése. A cél a tudatos tevékenység előre meghatározott végpontja. A célt úgy is meghatározhatjuk, mint egy elérendő eredményt!

A célt mindenkor pontosan kell meghatározni, ami azt jelenti, hogy az a befogadására célzott személyek számára érthető legyen, a végrehajtás alapját képezze. A cél megfogalmazásának mindig szintezettnek kell lennie, vagyis különböző szintű munkakörökben dolgozók számára más-más formában kell szövegezni, pontosan csak azt tartalmazza, ami részükre aktuális. Alapvető követelmény tehát az, hogy a célt pontosan és világosan (szintek szerint) kell megfogalmazni, kitűzni!

Fontos, hogy a cél megfogalmazásakor az illetékes vezető, menedzser mérlegelje annak megvalósíthatóságát. A célok fontossági sorrendjének és sürgősségi hierarchiájának megállapítása fontos feladat. Minden tevékenységben és feladatban van fő cél és vannak mellékes célok is, amelyek elérése az elsődleges, a fő cél mellett ugyancsak kívánatos. Megemlítjük, hogy a mellék célok soha sem homályosíthatják el a fő célt. A célhierarchiában meghatározó szerepe van, hiszen közvetlen út ennek betartásával vezet a kitűzött eredményhez. Amennyiben egyértelműen pontos a sorrend, akkor az ennek megvalósításához szükséges eszközök kiválasztása kerül előtérbe.

A célról azért fontos szólnunk, azért fontos vezetői, menedzseri funkció a célkitűzés, mert emberi munka jellemzője a tudatosan követett cél. Az ember tevékenységének meghatározója az, hogy a cél elérése érdekében összpontosítja energiáit, akaratát.

Az információ

Az információ tényekről, tárgyakról, jelenségekről, személyekről hozzáférhető ismeret. A vezető (menedzser) tevékenysége közben, munkaidejének túlnyomó részében kapcsolatba kerül belső személyekkel /beosztottakkal, felettesekkel) és külső személyekkel, akikkel információt cserél.

A kölcsönös közléseket, az információcserét kommunikációnak nevezzük. A kommunikáció tehát információk, gondolatok, nézetek átvitele, cseréje. A kommunikáció személyek közötti kölcsönhatás folyamatában (interperszonális interakció) valósul meg. A kommunikáció eszközrendszer, folyamat, amelynek tartalmát az információ jelenti.

A cég (a szervezet) munkájának előfeltétele, hogy annak minden egyes tagja, csoportja megkapja a megfelelő információt. Az információ esetében is nagyon fontos annak szintezettségéről beszélnünk, valamint annak mértékét számba vennünk. Az elegendő vagy megfelelő információ egy munkatárs, egy csoport számára az a közlemény, amit fel tud dolgozni. Az adott kör számára már a fel nem dolgozható információ felesleges, nem segíti a feladatok végrehajtását, a célok elérését, sőt, gyakran káros, mivel félreértelmezve dezinformációvá válhat.

Az információ értékét mindig az határozza meg, hogy a befogadók képesek legyenek a feldolgozására. Kevés információról akkor beszélünk, ha az elégtelen a feladat megvalósításához, vagyis leszűkíti a tájékozottságot, és ezzel teret ad a mendemondának. Az információ megfelelő szintű átadása elősegíti a megfelelő munkahelyi légkör kialakítását, megtartását (a cég belső kommunikációja). A közvetlen, idejében adott és elegendő (feldolgozható) információ biztosítása alapvető minden közös célért dolgozó közösségben.

A vezető számára az információ, a tájékoztató-tájékozódás azt jelenti, hogy

- nő a szakmai, az általános műveltsége és bővül a látóköre,

- a vezetői, menedzseri tevékenységhez - célmeghatározáshoz, döntéshez, ellenőrzéshez stb. - a szükséges anyagok rendelkezésre állnak,

- segítségével az irányított területet érintő tudományokat, technikákat, szervezési kérdéseket, illetve eredményeit figyelemmel tudja kísérni és összehasonlítás alapján értékelni,

- aktív módon bekapcsolja a szervezet tagjait a kitűzött cél eléréséért folyó tevékenységbe,

- lehetővé teszi az összes dolgozó összetartását és az együttműködés alapjául szolgáló szervezeti hálózat kiépítését,

- tartós kapcsolat építhető ki a szervezet és környezet között.

Az információt illetően ki kell mondanunk, hogy nélküle eredményes vezetői munka, menedzseri tevékenység nem végezhető. A vezetésnek és a menedzseri tevékenységnek
egyaránt nélkülözhetetlen alapját az információ jelenti.

Az információ egyben eszköz is a vezető (a menedzser) számára, mégpedig a befolyásolás eszköze. Az információ időzítésével, mértékével, adagolásával, szerkesztésével "célorientálttá" tehető, a vezető (a menedzser) szolgálatába állítható. Egyet azonban hangsúlyoznunk kell: az információnak mindenkor hitelesnek kell lennie, tartalmi torzítás a befolyásolás eszközeként sem engedhető meg.

A munkahelyen az információ a befolyásolás eszközeként is működik. A helyes informálás befolyásolja
- a munkatársak beállítódását (attitűdjét),
- a dolgozók munkatársaikkal és feletteseikkel való kapcsolatát, a velük szembeni magatartását,
- a munka- és teljesítő képességet, az elégedettséget.

(Attitűd = beállítódás, állandósult vélemény, érdeklődés valamivel kapcsolatban.)

A döntés

A döntés azt jelenti, hogy a választásnál az egyik alternatíva elsőbbséget kap a többivel szemben, a döntés minden esetben egy folyamat eredménye.

Különbséget kell tennünk a döntés általános fogalma és vezetői döntés között. A vezetői döntés mindig "kétszintű", azaz a döntés a vezető saját cselekvésének céljára, módjára vonatkozik, másrészt a végrehajtó személyek cselekvésének célját, módját jelöli meg. Vagyis a vezető először abban dönt, hogy miként vezessen, másodszor arról, hogy mit tegyenek a beosztottak és hogyan.

A választást meghatározza (determinálja):

- az alternatíva (változat, lehetőség) értéke,

- a vezető véleménye a bekövetkező lehetőség hasznosságáról.

A döntést hozó informáltsági szintje szerint, helyzetismerete alapján három döntési szituációról, a döntés bizonyossági szint szerinti fajtájáról beszélünk:

- a bizonyosság helyzetében hozott döntés, ebben az esetben ismert a helyzet, ismertek az okozati összefüggések, így nagy biztonsággal állapíthatók meg a következmények;

- kockázat helyzetében hozott döntésről beszélünk akkor, amikor a mérlegelendő tényezők közül legalább egyet nem ismerünk, de kiszámítható, kikövetkezethető az ismeretlen körülmény "objektív" valószínűséggel. Ilyen esetekben a következmény csak bizonytalanságot feltételezve állapítható meg, vagyis a végrehajtás során figyelmet kell szentelni a döntés nyomán létre jövő eredményre és ha az eltér a szándékolttól, akkor korrigálni kell a döntést;

- a bizonytalanság helyzetében hozott döntés esetén mérlegelendő tényezők egyikét sem ismerjük, vagy nagyon hiányos az információnk és a következmények, az a döntés nyomán létrejövő "eredmény" objektivitása nem biztosított. Ez a szükséghelyzetben, döntési kényszer szituációjában meghozott döntés. Ebben az esetben a végrehajtónak és a döntéshozónak egyaránt kötelessége figyelemmel kísérni az eredményt és a szándékolttól való eltérés esetén a döntés megváltoztatásának szükségességét jelezni kell, korrekciót kell végezni.

A d ö n t é s más szempontok szerint is osztályozható, tekintsük át ezen fajtáit is:

1. A feladatok jellegéből eredően beszélünk programozott és nem programozott döntésekről. A programozott (rutin) döntés az ismételt, azonos problémák jelentkezése esetén alkalmazható. Ezek nagy valószínűséggel egyszerű esetekben hozhatók.

Nem-programozott döntésről akkor beszélünk, amikor egyedi döntésre kerül sor, amikor új feladat jelentkezik, új körülmények állnak fenn és döntést kell hozni.

2. A hatáskörök szerinti döntés vezetői szinteknek megfelelő tagolással jelenik meg. A vezetőknek saját szintjükön nemcsak joga, hanem kötelessége dönteni.

3. Időtartamuk szerint is megkülönböztetjük a döntéseket, vannak hosszú, közép és rövid távú döntések.

4. Jelentőségük szerint is csoportosíthatjuk a döntéseket: a perspektivikus döntés egy szervezet (cég) egésze szempontjából alapvető befolyással rendelkezik, átfogóan hat ki;
Az operatív döntés a másik csoport, amely egy adott helyzet, közeli időben megvalósuló (már folyamatban lévő) tevékenység körében érvényesül. Közeli vagy rövid időtartamra, kisebb jelentőségű tényezőkre vonatkozik.

5. Van egyszemélyi és testületi döntés.

6. Végleges és további döntéseket (sorozat) igénylő döntés.

A döntés folyamata

A döntés folyamat eredménye, amely magában foglalja az alternatívák kialakítását is. A döntési folyamat elemei a következők:

1. Annak felismerése, hogy dönteni kell
2. A probléma pontos meghatározása
3. A kulcsfontosságú kérdés kiemelése
4. Mérlegelni kell, hogy a döntés mennyire érinti a cég (szervezet) célkitűzését, milyen hatással van a munkatársak és a vezetők helyzetére, folytatható-e az eddigi szinten.

Az első négy lépést minden döntést kezdeményezőnek meg kell tennie, de a döntés további lépéseit az arra hatáskörrel rendelkezőnek kell megtennie. Ezért
- csak elegendő információval rendelkező dönthet, össze kell gyűjteni és fel kell dolgozni az adott helyzetben szükséges, a problémával kapcsolatos és legkorszerűbb szakmai ismereteket,
- ki kell dolgozni a probléma szóba jöhető összes megoldását,
- fel kell dolgozni az összes lehetséges megoldás várható hatását, sorrendet kell felállítani,
- ki kell választani a legjobb megoldást, vagyis meg kell hozni a döntést.

A folyamat bemutatása kapcsán meg kell állapítani, hogy a döntésig eljutni csak komplex tevékenység esetén lehet. A változatok (variánsok) elemzése és kölcsönös összehasonlítása nem csak abból áll, hogy a mellette és ellene szóló érveket "jegyzékbe foglaljuk", hanem azt is ki kell mutatni, hogy az egyes előnyök és hátrányok milyen súlyt képviselnek. A teljes folyamat végig járására csak a nem-programozott, azaz egyedi döntéseknél van szükség.

A döntési folyamat során mérlegelnünk kell:
- mi a döntés célja,
- meddig terjed a cselekvési körünk (jogszabály, vezetési-, döntési szint stb.),
- milyen szintű döntést kell hozni, hatáskörükbe tartozik-e,
- mekkora a döntés kockázata - előnyök, hátrányok.

A döntés, azaz a legjobbnak vélt változat kiválasztása hosszú gondolkodás eredménye általában, hisz célunk a jobb eredmény, valamilyen változás elérése. Ezért a döntéselmélet megállapította, hogy a döntést hozónak milyen feltételekkel kell rendelkeznie. Ezek:
- aki dönt, annak alkalmasnak kell lennie a döntésre,
- a döntést hozó hatáskörébe kell tartoznia a problémának,
- az illetékesnek megfelelő mennyiségű és minőségű információ kell,
- a döntéshez a legújabb szakmai ismereteket kell felhasználni,
- a döntéshez minden korszerű módszert alkalmazni kell.

A döntés gyakorlatilag összekapcsolódik a végrehajtáshoz szükséges operatív terv és program készítésével, továbbá az anyagi, pénzügyi és személyi feltételek biztosításával, a feladat mennyiségi és minőségi, valamint idő és térbeli végrehajtásának konkretizálásával, azaz a szervezési tevékenységgel.

A feladat kiadása

Minden munkahelyen fontos tevékenység a feladat, a munka kiadása végrehajtásra. A kiadásra kerülő munka lehet egyszeri feladat, vagy a munkakörhöz folyamatosan tartozó, rendszeresen visszatérő tennivaló, amelyet a munkaköri leírásban szoktak rögzíteni. Ez utóbbi a feladat kiadásának egy sajátos módja. A feladat kiadása történhet írásban, vagy szóban.

A feladat kiadásának négy típusáról szoktunk beszélni, ezek a következők:

a/ A parancs a leghatározottabb feladat kiadási mód. Ennek a feladat kiadási fajtának alapvető jellemzője, hogy a végrehajtás elmaradása esetén szankciókat helyez kilátásba. Ebben az esetben nincs indoklás, magyarázat, nincs mód véleményt nyilvánítani, azonnal, vagy a megadott határidőre teljesíteni kell. Ez a feladat kiadási mód a polgári életben csak rendkívüli esetekben fordul elő, a fegyveres testületeknél viszont ez az általános.

b/ Az utasítás a határozott feladat kiadási forma. A polgári életben, a cégeknél, szervezeteknél ez a legjellemzőbb munka-kiadási forma. Erre is jellemző, hogy a kiadott feladat kötelező, ha nem adnak meg határidőt, akkor azonnali végrehajtást várnak. Határidő megadásakor a kezdést nem mindig jelölik meg, a döntő a befejezés időpontja. Az utasítás feltételezi, sőt kívánja a végrehajtó véleményének megnyilvánulását. Az eredményes feladat végrehajtás érdekében megadja a módszereket, részfeladat esetén annak az egész folyamatban elfoglalt helyét, jelentőségét. Az ösztönző hatás a jellemzője.

A szóbeli és írásbeli utasításnak egyaránt magában kell foglalnia a következőket:
- a feladat leírását,
- a felelős dolgozó kijelölését, ezeket minden utasításnak tartalmaznia kell;
- a határidő - esetleges részhatáridők - megjelölését,
- az alkalmazandó eljárást, munkamódszert (szokványos szakmai ismeretekkel megvalósítható feladatok esetén,
- valamint érvényes technológiai utasítás birtokában nem kell megadni), a feladat végrehajtásának okát, indokát, a célzott eredmény megjelölését.

Az utasítás kiadásának két utolsó elemét nem feltétlen kötelező megadni, de a feladat végrehajtásának oka, a célzott eredmény ismerete ösztönző jellegű, érdekeltséget alakít ki, kezdeményezésre késztet.

c/ Az ajánlás kisebb határozottsági fokú feladat kiadási mód, amelyben csak a feladat végrehajtása kötelező. A feladat kiadója a végrehajtóra bízza a teljesítés módjának, eszközének megválasztását, a határidőt. Ez a forma termelési feladatok kiadására nem alkalmas, leginkább fejlesztő, kísérleti munka esetében fele meg ez a módszer. A munkát végzőre előnyösen hat a nagy szabadságfok révén és felszabadítja alkotó készségét.

d/ A tanács a legkisebb határozottsági fokú feladat kiadási forma, amely a feladatot teljesen fakultatívvá teszi. A tanács esetében a feladat kiadója az érintett munkatársra bízza, hogy elvégzi-e azt, vagy sem.

Akkor adjunk feladatot ajánlásként vagy tanácsként, ha meg vagyunk győződve arról, hogy elegendő a tekintélyünk, s a munkatársak elvégzik azt, sőt ilyenkor megtisztelőnek veszik a megbízást és igyekeznek a cél elérését elősegíteni és ezzel munkájukat is.

Fontos szabály: a feladat ellenőrzését csak a kiadás határozottsági fokának megfelelő szinten szabad végezni, hisz tanács esetében a feladat elmaradása esetén sem vonhatjuk felelősségre az illetőt.

Az utasítás leggyakoribb kiadási módja a szóbeli és ez általában elegendő is. Fontosabb, összetettebb feladat esetén a félreértés csökkentése érdekében az írásbeli utasítás a helyesebb. Az írásbeli utasítás a végrehajtónak néha nagyon fontos lehet, hiszen ha szakmai ellenvéleménye van az utasítás tartalmával kapcsolatban, akkor ezt rájegyezheti és az átvételnél ez mentesíti a felelősségtől. Szakmailag vitatott esetben célszerű a megbízottnak a szóbeli helyett írásbeli utasítást kérni.

Alapvető elv, hogy utasítást csak a közvetlen felettes adhat a munkatársnak. Amennyiben a magasabb vezető ad utasítást a dolgozónak, azt köteles végrehajtani, de az utasítás végrehajtása előtt köteles erről közvetlen felettesét tájékoztatni. Az utasítást kiadó magasabb vezetőnek is kötelessége értesíteni az érintett vezetőt, kivéve, ha jelentéktelen dologról van szó. Az utasítás végrehajtása kötelező, amennyiben nem megvalósíthatatlan, nem helytelen és nem képez bűncselekményt. Amennyiben a munkatárs megítélése szerint az utasítás nem teljesíthető, adott határidőn belül nem valósítható meg, akkor közteles erre a feladat kiadójának figyelmét felhívni.

Az utasítást fogadó dolgozónak joga, sőt kötelessége véleményt nyilvánítani a feladatról. A helytelennek tartott, szabályokkal ellentétes utasítás esetén ezt az észrevételt köteles megtenni. A hibás utasítás esetén az ennek végrehajtásához ragaszkodó vezető vállalja az esetleges hibákért a felelősséget. Jelentős dolog esetén a dolgozó a szolgálati út megkerülésével is köteles jelezni az ügyet a felsőbb vezetőnek. Aki ragaszkodik a hibás utasítás végrehajtásához, az átvállalja a teljes felelősséget.

Az ellenőrzés

Az ellenőrzés nem más, mint a feladat teljesítésének értékelése. A feladat kiadása magában foglalja az ellenőrzés kötelezettségét is. A feladat kiadása és az ellenőrzés a munkavégzéssel összefüggő folyamat állandóan ismétlődő eleme.

A vezető, a menedzser feladata az, hogy eredményeket érjen el mások erőfeszítése által. Ehhez ismerni kell a célt, a tervezett eredményt és a vezetőnek (a menedzsernek) fontos teendője a cél felé igyekvő munkatársat figyelemmel kísérni, a menet közben jelentkező problémák megoldásában segítséget nyújtani, esetleg kiigazító intézkedéseket tenni. Az ellenőrzés a feladat teljesítésének nyomon követése, lényegében teljesítmény értékelésének a folyamata.

Az ellenőrzés csak arra terjedhet ki, amit a feladat tartalmaz, ismerni kell ehhez a célt és a normatívákat, hogy objektív legyen az ellenőrzés. A munkatársak tudják, hogy mit várak el tőlük (feladat, cél, normák-követelmények), az ellenőrzés helyességének feltétele, hogy a vezető mindig a célból, a feladatból, követelményekből induljon ki, ez az objektivitás feltétele.

Nagyon fontos a folyamatba illeszkedő ellenőrzés, ami kitér a részcélokra, határidőkre. Ismerni kell, hogy a cél felé vezető úton hol lehetnek nehézségek, váratlan események. Ennek alapvető célja a feladat teljesítésének segítése. Az emberközpontú ellenőrzés természetes eleme a vezetői, a menedzser munkának. Alapvető elv, hogy bizalmat és az ellenőrzést harmonikusan össze kell kapcsolni, össze kell egyeztetni. A rendszeres ellenőrzés nagyon fontos, hisz a feladat komolygát fejezi ki. A ritka ellenőrzés a legjobb dolgozókat is "lazításra" teheti hajlamossá, a túl gyakori és szigorú pedig csökkenti az önállóságot.

Az ellenőrzés tartalma közvetlenül a kiadott utasításból következik, a kiadott feladat tartalmára alapoz. A dolgozók többsége arra törekszik, hogy jól végezze munkáját, hisz a jól végzett munka tudata elégedettséget eredményez, kiegyensúlyozottá tesz. Ha megteremtjük a feltételeket, akkor az ellenőrzés nem más, mint a jól végzett munka megállapítása. Az ellenőrzésnek az előirányzott eredményt kell számon kérnie, de meg kell győződni arról is, hogy adva vannak-e a feladat megvalósításának feltételei.

A feladatra orientált ellenőrzésnek tartalmaznia kell, hogy
- Megvannak-e a feladat végrehajtásának feltételei?
- Hol vannak a feladat végrehajtásának folyamatában a problémás szakaszok?
- Kell-e és hol kell segíteni a feladat zavartalan végrehajtásának érdekében?

Az ellenőrzéssel folyamatos informálódás valósul meg. Az ellenőrzést végzőnek minden szinten tisztában kell lennie azzal, hogy
- az ellenőrzött dolgozó miért felelős,
- melyek a munka legnehezebb szakaszai,
- a fontos, lényeges dolgokat kell elsősorban ellenőrizni, nem szabad apró részletekben elveszni,
- az ellenőrzés nem büntetőügyben folyó vizsgálat,
- a hibákat, hiányosságokat egyszerre kell kifogásolni, nem cseppenként adagolni,
- az eredmények tömör megfogalmazására kell törekedni, objektívnek, tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni,
- az emberi kapcsolatok az ellenőrzés során nem szenvedhetnek kárt, erre ügyelni kell.

Az ellenőrzés alapvető követelménye és egyben következménye, hogy a jó munkát el kell ismerni, a negatív tényezőket pedig megfelelően értékelve figyelmeztetésnek, esetleg felelősségre vonásnak kell követni.

A motiválás és az ösztönzés

A motiválás érdekeltség kialakítása, amely a szükségletek, igények kielégítésére irányul. A dolgozó akkor tudja jól ellátni feladatát, ha ahhoz megfelelő motívumokkal rendelkezik. A motívumok közös jellemzője, hogy addig hatnak, amíg a szükséglet kielégítése meg nem történik. Az ember legáltalánosabb, természetes szükségletei kielégítésének egyértelmű útja a munkavégzés. A vezetőknek (menedzsereknek) azért kell tisztában lenni a motívumokkal, az ösztönzőkkel, mert ezek ismerete, alkalmazása erőteljes késztetője lehet a hatékonyabb munkának.

Valamilyen tevékenység szükségességének megérzésétől, az arra való késztetéstől a cselekvés megvalósulásáig egy folyamat megy végre bennünk, amelynek szakaszai megállapíthatók.

A motívum - a cselekvésre késztetés - megjelenését követően felidéződik bennünk az a tevékenység, az a szituáció, amelynek segítségével a motívum kielégítést nyer. Ennek nyomán egy újabb késztetés jelenik meg bennünk, amit óhajnak, kívánságnak nevezünk. Ebben a motiválási folyamatban a belső indítékok (késztetések) új formája jön létre a törekvés (igyekezet). A törekvés tartós beállítódás bizonyos irányú cselekvésre.

A törekvés akkor válik valóságos cselekvéssé, ha akarjuk, tehát a motívum megjelenése után fontos szerepe van az akaratnak, hogy a tevékenység megvalósuljon. Meg kell említenünk, hogy egy időben több motívum is megjelenik bennünk és egy sajátos pszichikus folyamat eredményeként (a motívumok harcában) alakul ki az elhatározás, amelynek segítségével az adott motívum cselekvéssé alakul. (A motívumok belső harca során konfliktust is megélhetünk, vívódunk, hogy a kiválasztott és számunkra előnyös motívum érvényesítésével másnak nem okozunk-e "kárt".)

A motiválás több eszközzel lehetséges, a motiválás néhány lehetőségét mutatjuk be egy osztrák munka alapján (Dr. Franz Völkl). A motiválás lehetséges:
- a pozitív beállítódással,
- az alkotó légkörrel,
- az igazságossággal,
- a szakmai biztonsággal,
- a munka értelmezésével (hasznosságával),
- a feladat helyi értékelésével,
- a szuverén vezetéssel,
- az előbbre jutás, felemelkedés lehetőségével, elismeréssel.

A motívumok munkavégzésre, megismerésre, társas kapcsolatok kialakítására késztetnek, számunkra azonban most a munkatevékenységgel kapcsolatos indítékok a fontosak. Ezek sorában leggyakrabban találkozunk

- a munka tartalmára vonatkozó késztetéssel, ami a munkához, mint szükséglethez való viszonyt fejezi ki;

- a munkabérrel kapcsolatos késztetéssel, ami az anyagi és szellemi szükségletek kielégítéséhez szükséges eszköz megszerzésére vonatkozik;

- az előmenetelnek elérésére való késztetéssel, ami a képzettség fejlesztésével áll kapcsolatban.

Többször említenek olyan motívumokat is, mint a munkahelyi biztonságérzet, munkaköri elégedettség, az önmegvalósítás lehetősége és hasonlóak. A motívumok igen sokfélék, egyértelműen elfogadott rendszerezésük nincs, ezért a vezetői (menedzseri) munkával arra kell törekedni, hogy minél több egyéni élet során szerzett motívum alakuljon ki minden munkatársban.

Az ösztönzés

Az ösztönzés nem más, mint befolyásolás. A vezető, a menedzser akkor jár el helyesen, ha az ösztönzők alkalmazásával befolyásolni tudja a munkatárs helyzetét. Az, hogy egy adott ösztöntő milyen indítékot (motívumot) vált ki, függ:
- az ösztönzőtől, annak milyenségtől, mértékétől,
- a munkatárs szükségleteinek változó szerkezetétől,
- a munkatárs külső helyzetének elemeitől,
- a munkatárs személyisége állandó elemeitől.

Az ösztönzők az emberek igényeinek kielégítésére irányulnak, az ösztönzők hatásmechanizmusa arra épül, hogy a munkatársak törekszenek időszerű szükségletük kielégítésére és jövőbeni szükségleteik biztosítására. A magasabb rendű ösztönzők a társadalmi, és erkölcsi szükségletek. A magasabb rendű ösztönzők önmagukon belül csak az emberek értékítélete útján hasonlíthatók össze.

Az anyagi ösztönzők olyan szükségletek kielégítésével kapcsolatosak, amelyeket pénzzel ki lehet elégíteni, vagy a kielégítésük többé-kevésbé egyenes arányban áll az egyéni jövedelemmel. Az erkölcsi ösztönzők a nem gazdasági ösztönzők sorába tartoznak. Véleményünk szerint nehéz elválasztani a kettőt egymástól, mivel az anyagi ösztönzés akkor a leghatásosabb, ha erkölcsivel párosul.

Vannak negatív és pozitív ösztönzők. A negatív ösztönzők a szükségletek kielégítését gátolják. Ide soroljuk a bírságot, a járandóság bizonyos körének csökkentését, megvonását, az elbocsátást, ezek közvetlen összefüggésben vannak az alapvető létfenntartási szükségletek kielégítésével. A negatív erkölcsi ösztönzők körébe tartozik a figyelmeztetés, a feddés, a megrovás és az alacsonyabb munkakörbe helyezés többek között.

A pozitív ösztönzést szolgálja a munkabér és annak különböző kiegészítő formái, mint a fizetésemelés, a prémium, a jutalmak és hasonlóak. Az erkölcsi ösztönzők az elismerés valamilyen formájában valósulnak meg, például előléptetéssel, kitüntetéssel, címek adományozásával. Az erkölcsi elismerés bizonyos esetekben pénzzel is együtt jár, tehát a fiziológiás szükségletek kielégítéséhez is hozzájárul.

Az elismerésként adott anyagi juttatások esetében nagyon fontos, hogy pontosan meghatározható teljesítmény álljon mögötte. A differenciálás fontos elvként alkalmazandó ezekben az esetekben, mert általában nem a juttatás abszolút, hanem a relatív értéke motivál. Akkor járunk el helyesen, ha nem csak adni merünk, hanem megvonni is.

Az ösztönzés akkor biztosít megfelelő hatást, ha mozgósítja a munkatársakat a célok, a feladatok sajátjukként vállalására, a jobb, eredményesebb munka végzésé-re. A helyes ösztönzés tehát lényeges eleme a vezetői (menedzseri) tevékenységnek, ehhez a következőket célszerű figyelembe venni:

- Érezzék a munkatársak, hogy törődnek velük, figyelik fejlődésüket és a "mérce" emelésével elő is segítik azt.
- A dolgozókat munkájuk jobb (legjobb) végzésére kell késztetni. A munkát egyenletesen, jól végezni csak érdeklődéssel lehet.
- Törekedni kell a félelem, a kisebbrendűségi érzés eloszlatására.
- Minden dolgozó számára világossá kell tenni, hogy az ő részmunkája hogyan függ össze a cég (szervezet) feladatainak egészével, hiszen azt várjuk, hogy a munkatárs azonosuljon a vállalat, a szervezet, vállalkozási feladatok egészével.
- Minden munkatárssal közölni kell az elvárásokat, mert a követelményekhez csak akkor tud alkalmazkodni, ha ismeri azokat.
- Célszerű a határkör átruházás módszerét alkalmazni, ezzel bővíteni lehet a munkatársak kezdeményező készségét és önbizalmát, növelni a felelősség vállalását. Ezekkel a lépésekkel a dolgozók érzik az irántuk megnyilvánuló bizalmat.
- Használunk ki minden lehetőséget az elismerés kifejezésére. Az elismerést, jutalmat, kitüntetést az érintett közösség előtt kell átadnunk.
- Tanúsítsunk személyes érdeklődést munkatársaink iránt a munkakapcsolatokon túlmenően is.
- Munkatársainkat neveljük együttműködésre. Kérjünk javaslatot, ösztönözzük őket véleményük őszinte feltárásra.

Fontos kiemelni, hogy a vezetési tevékenység elemei nem elszigetelten működnek, hanem egymással összhangban, egymást kiegészítve biztosítják a munkatársi közösség, a cég prosperálását.

Források:
Bene László: A vezetés tudományos megalapozása. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1970.
Szabó László: Vezetői döntések a szervezetben. In: Vezetési ismeretek II. Szerk.: Susánszky János, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1968.