Vezetői dilemma: mivel motiváljuk a munkavállalókat?

• Több generáció a szervezetben - miért lelkes egy lehetőségtől a fiatal munkavállaló, és miért vonakodik ugyanattól egy X generációs kolléga?
  
• Hogyan ismerjem meg, mi motiválja a kollégáimat?
  
• Mi az oka annak, ha egy tehetséges, kiváló szakember nem akar vezető lenni?
  
• Mi határozza meg azt, hogy két tehetséges kolléga közül ki fog kibontakozni?
  
• Mi az oka, hogy egy kiváló szakember évekig maximálisan teljesített, de most már éppen csak hogy hozza az elvárt szintet?
  
• Miért fontos az, hogy a kollégánk a munkája során használni tudja az erősségeit?
  
• Miért válasszam a kevésbé tapasztalt jelöltet a „kész” ember helyett?
  

Ez csak néhány vezetői dilemma, amire a vezetők nap mint nap keresik a választ. És ez: a MOTIVÁCIÓ.

Kezdjük az utolsó ponttal: természetesen választhatjuk azt a jelöltet is, aki azonnal, a szervezet megismerése után „termelni tud”, hiszen sokéves tapasztalata van az adott munkakörben. Viszont alaposan fel kell tárnunk a jelölt motivációját: miért akar váltani, mivel lehet őt motiválni a hosszútávú kiváló teljesítményre, és ezt az adott motivációt tudja-e a szervezetünk biztosítani számára?

Kedves Olvasó! Önt mi motiválja? És ezt kielégíti a munkahelye, a munkája? Valószínűleg Ön is azok közé tartozik, aki szeret sikeres lenni, és kevésbé lelkes, amikor olyan feladatot kell végrehajtania, amelyben kevésbé érzi magát kompetensnek. Így van ezzel a többi munkavállaló is: akkor a legmotiváltabbak, ha erősségeiket tudják hasznosítani munkakörükben, és ekkor fognak a legjobban teljesíteni. Ezért is fontos feltárni, hogy a kollégáink milyen erősségeket azonosítanak magukban, és a kibontakoztatásukra ad-e lehetőséget a munkájuk?

Többször találkoztam azzal a helyzettel, hogy egy kiváló, sokéves tapasztalattal rendelkező szakembernek már nem tudott a munkáltató motiváló feladatot adni, ezért, hogy motivációját újra felébressze, úgy döntött, hogy vezetőt „csinál” belőle. Mikor lehet ez probléma? Akkor, ha a kollégának semmi motivációja nincs arra, hogy emberekkel „bajlódjon”, velük kapcsolódóan döntéseket hozzon, felelősséget vállaljon, és cserébe nem tudja végezni azt a munkát, amiben profi.

Elveszíthetünk egy kiváló szakembert, és nyerhetünk egy gyenge vezetőt! Természetesen tisztában vagyok azzal, hogy egy szakértői karrierút kidolgozása komplexebb kihívást jelent a HR-eseknek és a vezetőknek is, mint a már jól működő vezetői karrierút. Viszont megérné ebbe energiát fektetni!

Generációs kutatások sora foglalkozik azzal, hogy mivel lehet ösztönözni a különböző életkorú kollégákat. Ennek vázlatos eredményét olvashatják alább. Előre szeretném bocsátani: a különböző motivációs eszközök akkor működnek, ha a kompenzációval a munkavállaló elégedett. Amíg úgy érzi, nincs értékén megfizetve, az válik az elsődleges motivátorrá.
X generáció (1965-1979) - kihívás, hasznosság érzés
Y generáció (1980-1994) - karrier, fejlődés-tanulás
Z generáció (1995-2010) - munkahelyi kultúra, sokszínűség, rugalmasság

Motivációs elméletekről sokat olvashatunk a szakirodalomban, interneten.
Talán kevésbé ismert Kenneth W. Thomas elmélete, aki 4 tényezőt azonosított ahhoz, hogy a munkatársak a belső motivációjukat erősítsék:

1. Érezzék, hogy fontosak, tudják, hogy a munkájuk hogyan járul hozzá a szervezet sikeréhez - a kékgallérosok is tudni akarják, hogyan járul hozzá az ő munkájuk a cég teljesítményéhez.
(Egy autóipari beszállító dolgozóit rendkívül zavarta, hogy őket nem tájékoztatták arról, hogy milyen alkatrészt gyártanak, és az hová kerül a gépkocsiban.)

2. Érezzék, hogy haladnak előre, van eredménye a munkájuknak, személyesen is egyre többet érnek el, valamint a munkájuk eredményeként a célokhoz is közelebb kerülnek mind személyesen, mind szervezetileg.
Ha egy tehetséges kolléga a kapacitásának csak töredékét tudja kihasználni a munkájában, akkor hiába magas a fizetése, demotivált lesz, és el is hagyhatja a szervezetet.

3. Érezzék, hogy értenek ahhoz, amit csinálnak, ki tudjanak bontakozni munkájukban.
A pozitív visszajelzésnél is érvényes a szabály: legyen konkrét, mit csinál jól a kolléga, milyen hozzáadott értéket képvisel ő a szervezet számára?

4. Legyen lehetőségük választani, valamilyen munkafázisban eldönthessék, hogyan végzik el a feladatukat.

Tudom, hogy vannak olyan munkakörök, amik rendkívül szigorú szabályok szerint működnek, nincs nagyon lehetőség változtatni ezen. Egy nagyon kreatív és pozitív gondolkodású HR-es szakértő mégis megtalálta azt a területet, ahol választhattak a kollégái: ha nem is a munka részleteiben, viszont a munkaruhájuk színéről ők dönthettek!

Összefoglalóan: a motivációval foglalkozni már a kiválasztásnál érdemes, és ezután a munkavállalók egész munkahelyi életciklusán végighalad, úgymint teljesítményértékelés, karrierépítés, felmondás a munkavállaló részéről.

Kardosné Réti Judit
HR business partner, oktató, tréner, coach, mediátor
A Sämling Üzleti Oktatási Központ számos HR képzésének oktatója