A folyamatos változások hatása a szervezet életére

Erik Erikson a személyiség fejlődését és konfliktusait a csecsemőkortól az időskorig nyolc pszichoszociális szakaszra bontva mutatta be. Az elmélet lényege, hogy a különböző életszakaszokban az egyénnek különféle konfliktusokkal kell szembenéznie, és ahhoz, hogy e szakaszokon sikeresen jusson túl, a megpróbáltatásokkal pozitív módon kell megbirkóznia. A konfliktusok általában jól behatárolható életkorokhoz köthetők. Így csecsemőkorban az ősbizalom vagy bizalmatlanság, kisgyermekkorban az autonómia vagy szégyen, óvodáskorban a kezdeményezés vagy bűntudat, kisiskoláskorban a teljesítmény vagy kisebbrendűség, serdülőkorban az identitás vagy szerepkonfúzió, fiatal felnőttkorban az intimitás vagy izoláció, érett felnőttkorban a kiteljesedés vagy stagnálás, időskorban pedig az énintegritás megőrzése vagy kétségbeesés kihívásaival szembesülünk.

Felmerül a kérdés, hogy a szervezet a fennállása során - a megalakulásától a megszűnéséig - keresztül megy-e hasonló fejlődési szakaszokon, előrejelezhetők-e a várható konfliktusok, amelyek kikényszerítik a szervezet időről-időre történő megújulását.

A szervezetek életciklus-modelljének kidolgozásakor valóban megfigyelhetők különböző szakaszok. A személyiség fejlődésének pszichoszociális szakaszaihoz hasonlóan a szervezetek életében is jelentkeznek a különféle konfliktusok, ám ezek nem a szervezet korához, sokkal inkább a tevékenységéhez, a jellemző szervezeti kultúrához és a külső piaci körülményekhez igazodnak. A belső folyamatok spontán vagy tudatos alakítása nagymértékben befolyásolja, miként küzd meg a szervezet a külső kihívásokkal, mennyire eredményes a piacon, meddig marad fenn, hogyan bomlik fel vagy szerveződik újjá. Lényeges eltérés azonban, hogy míg az egyén pszichoszociális fejlődésében a konfliktushelyzetek sorrendje nem cserélődik fel, a szervezet fennállása során többször is szembesülhet ugyanazokkal a kihívásokkal. Mégpedig azért, mert a szervezetek valamennyi eleme cserélődhet, miközben a szervezet, mint egész, fennállása alatt mindvégig megőrzi a kontinuitását és jellemző karakterét.

A szervezet életének szakaszai

Azok a vállalatok, amelyek egynél több gazdasági ciklust élnek túl, gyakran ugyanazokkal a jellemzőkkel, ugyanolyan szervezeti kultúrával maradnak fenn akkor is, ha a portástól a vezérigazgatóig valamennyi munkatársuk kicserélődött. Vannak azonban olyan krízishelyzetek, amelyekkel minden vállalkozásnak szembe kell nézni, az egy-két szereplős mikrovállalkozásoknak éppúgy, mint a több ezer főt foglalkoztató globális vállalatoknak.

A szervezet életének első szakasza a megalakulás. A társas vállalkozások alapítói elsőként azzal szembesülnek, hogy a vállalkozás rendelkezésére bocsátott anyagi és szellemi tőkéjük már nemcsak a saját javukat, hanem üzlettársaik érdekét is szolgálja. Jellemzően már a cég hivatalos bejegyzése előtt kialakulnak a társaságnál betöltendő szerepek. Ezek olyan jellemző tulajdonság-együttesek, amelyek az alapító tagok személyiségjegyeit hordozzák magukban. Meredith Belbin a vezetői teamek összetételét és működését mutatja be oly módon, hogy részletesen elemzi a team számára hasznos személyiségek előnyös tulajdonságait és elnézhető hibáit, továbbá a különböző szerepeket betöltők egymásra gyakorolt hatását. A gyakorlatban a szervezet alapító okiratának megfogalmazása, a szervezeti-működési szabályzat kidolgozása, a hivatalos cégbejegyzés jelenti az ősbizalom vs. bizalmatlanság konfliktus sikeres megoldását: annak kinyilvánítása, hogy a különböző képességű, különböző tulajdonságokkal rendelkező egyének képesek és hajlandók az együttműködésre valamilyen cél elérése érdekében.

Folyamatosan változó piacon kell fennmaradni

A szervezetnek megalakulása pillanatától szembe kell nézni a piac kihívásaival. Az új szereplő ugyanis csak a közgazdaságtan elméleti modelljeiben lép be az "ideális, tökéletesen versenyző" piacra. A valóságban az újdonsült piaci szereplő kaotikus környezetben, gyakran ellenséges körülmények között kezdi meg működését: a jogszabályi feltételek nem mindig kedvezőek, a potenciális vevőkör bizalmát el kell nyerni, az új termékek piacra juttatását a piac további szereplői akadályozhatják, miközben a szervezet munkatársai a legritkább esetben vannak a működés sikerességét hatékonyan javító információk birtokában. A körülmények ráadásul folyamatosan változnak. Az első eredmények hatására a vállalkozás ismertté válik, és ideális esetben kivívja az autonómiáját. Ha erre nem képes, alárendelt helyzetbe kerül, valamelyik hatékonyabban működő szervezet alvállalkozójává, beszállítójává, kiszolgálójává válik. Ebből a pozícióból nagyon nehéz kitörni, mégis vannak olyan vállalkozások, amelyek tudatosan az alárendelt pozíciók kialakítására törekednek (pl. takarítócégek, összeszerelő üzemek, viszonteladói hálózatok, valamint a "kiszervezett" részegységekkel konkuráló vállalkozások).

Automónia kialakítása - nem szabad leragadni a kezdeti sikereknél, eredményeknél

Miután a szervezet kivívta az autonómiáját, tehát képes volt arra, hogy önálló identitással rendelkező szereplőként jelenjen meg a piacon, máris újabb kihívással kell szembenéznie. Az induló vállalkozások kezdeti sikere valamilyen projekt sikeres elvégzéséhez vagy egyedi termék forgalmazásához kötődik. Azonban mind a termékek, mind a szolgáltatások "életciklusa" jól behatárolható. A vállalkozásnak kezdeményezően kell fellépnie: miközben még hasznot húz a jelenlegi tevékenységéből vagy termékköréből, már meg kell terveznie az újabbakat. Ha kizálólag a kivívott pozíciója megőrzéséhez ragaszkodik, erőit a konkurencia kiszorítására kell összpontosítania, már a fejlődésének ebben a korai szakaszában is. Ez a szakasz megfelel az óvodáskori kezdeményezés vs. bűntudat konfliktusnak. A kis cég azáltal, hogy passzív marad, nemcsak elutasítja a további fejlődés lehetőségét, hanem konfliktusba keveredik a nála többnyire tőkeerősebb, diverzifikáltabb tevékenységet végző konkurens vállalkozásokkal, amelyekkel szemben törvényszerűen alulmarad.

Amikor a szervezet stabil pozíciót ér el a piacon, de nyeresége még nem teszi lehetővé a dinamikus bővülést, rendszerint fokozott teljesítmény-követelményt támaszt a munkatársaival szemben. Ami tegnapig elég volt a kivívott piaci pozíció megőrzéséhez, holnap már kevés lehet a fennmaradáshoz. A munkakörök tartalma kibővül, egy 10 fő alatti vállalkozásnál még jellemző módon mindenki mindennel foglalkozik, de már kialakulnak a konkrét munkakörök csírái. Van, aki a szervezéshez, az ügyfelek felkutatásához ért jobban, másoknak jobb a tárgyalási készsége vagy a személyes kapcsolati tőkéjének hasznosításával újabb piaci lehetőségek feltárására képes, míg olyanok is akadnak, akik munkatársaik tehermentesítésével törődnek: ők azok, akik átvállalják az adminisztratív feladatok egy részét, előkészítik a tárgyalásokat, folyamatosan tervezik és ellenőrzik a kiadásokat, javaslatot tesznek a bevétel felhasználására, figyelemmel kísérik a piaci környezet alakulását, de a konkrét termelő tevékenységben már nem vesznek részt. A konfliktusok ebben a szakaszban jellemzően a szervezeten belül jelentkeznek: rendszerint a vezetői és szakértői szerepek felértékelődnek, míg a támogató-kisegítő funkciók másodlagossá válnak.

Konfliktushelyzetek - a belső mag és a periféria

A fenti folyamat vezet a következő konfliktushoz. Míg a szervezet alakulásakor jellemzően a bevitt vagyoni tőke arányában részesültek a munkatársak a nyereségből, most már leginkább az egyéni teljesítmény válik meghatározóvá. Nem az számít, kinek milyen elgondolása volt a cég alapításakor, hanem az, ami megvalósult belőle. Nyilvánvaló, hogy aki többet tett a sikerért, többet érdemel a megszerzett nyereségből, azonban a hierarchikussá váló belső viszonyok között ez a szempont nem feltétlenül érvényesül. Az alapító tagok közül néhányan passzív jutalékosokká válnak, miközben új munkatársak léphetnek a helyükre. Ekkor alakul ki a "belső mag" és a "periféria". Az alapítók, akik anyagilag is érdekeltek a szervezet fennmaradásában, ellenőrzik, felügyelik, meghatározzák és irányítják a szervezethez újonnan csatlakozók tevékenységét. A szerepkonfúziót az okozza, hogy az egyén identitásának megőrzése veszélybe kerül: az újonnan belépőnek sokkal többet kell teljesítenie, sokkal többet kell bizonyítania, mint a szervezetben már hosszabb ideje jelenlévőknek, rendszerint jóval alacsonyabb fizetésért. Viszont az új munkatárs felelőssége sem több, mint amennyi a munkaszerződésében szerepel. A hagyományos foglalkoztatási formák konzerválják a munkatársak alárendelt státuszát a hierarchikusan felépülő szervezetekben. A vezetők és a "vezetettek" tevékenysége elkülönül. Minél erőteljesebben nyilvánul meg az alá-fölérendeltség, annál élesebbek a belső konfliktusok, amelyek kihatnak az egyének szervezeten kívüli életére, így a komplex társadalmi viszonyokra is.

A külső körülmények kényszerítő hatása azonban rendszerint jótékonyan befolyásolja a belső konfliktusok alakulását - de csak abban az esetben, ha a vezetés belátja, hogy alkalmazottai nélkül a cég nem érheti el a rendeltetésében meghatározott célokat. Ekkor megjelennek az atipikus foglalkoztatási formák: a vállalkozás igazodik az alkalmazottak igényeihez. A demokratikusan átalakuló szervezetek nagyobb beleszólást engedélyeznek munkatársaiknak a nyereség elosztásába, bevonják a szervezet előtt álló feladatok megtervezésébe az arra alkalmas munkatársakat, segítik, támogatják az egyéni érdekek és a szervezeti célok összhangba hozását. Amennyiben a munkahelyen egymást támogató közösség szerveződik, a szervezetről elmondható, hogy sikeresen jutott túl az intimitás vs. izoláció konfliktusán. Ennek mérhető ismérve az alkalmazottak elégedettsége és elkötelezettsége a szervezet iránt.

Az érett szervezetekre jellemző, hogy piaci részesedésük jól meghatározható és fenntartható, sikeresen alkalmazkodnak a külső körülmények változásaihoz, rendelkeznek hosszú távú üzleti stratégiával, amit időről-időre megújítanak, folyamatosan képesek új feladatok megszervezésére és végrehajtására, belső értékké válik a minőség iránti elkötelezettség, hosszú távú munkalehetőséget, megfelelő anyagi biztonságot nyújtó, rendszeres jövedelmet és jó munkakörülményeket biztosítanak valamennyi alkalmazottuk számára.

Hogyan él tovább ugyanaz a szervezet?

A szervezet fejlődése szempontjából kérdéses, hogy meddig tekinthető egy vállalat önálló karakterrel rendelkező entitásnak. Napjainkban, amikor már nemcsak a támogató-kiszolgáló, hanem a fő tevékenység körébe tartozó feladatokat is gyakran kiszervezik, a vállalat-birodalmakhoz tartozó részegységeket, leányvállalatokat gyakran csak a márkanév - és a legszűkebb tulajdonosi kör - köti össze. A globalizáció oly mértékben kiteljesedett, hogy a gyakran családi vállalkozásként induló gazdasági szervezetek legfelsőbb vezetése akkor is megőrzi a családias jellegét, amikor a különböző országokban működő részegységeknél dolgozó alkalmazottak nem is tudnak egymás létezéséről.

A szervezet azonban - bármilyen régi és akármennyire hatékonyan működik - törvényszerűen felbomlik, ha a vezetők értékrendje gyökeresen megváltozik vagy érdekeltségük megszűnik. A tulajdonosváltások a legritkább esetben maradnak hatástalanok az alkalmazottak életére. Míg a tulajdonosváltás rendszerint arculatváltáshoz vezet, az alapítók halála rendszerint a szervezet felbomlásával jár együtt. Az utódszervezetek - különösen az önálló identitásukat ez idő tájt kiharcoló leányvállalatok - arculatváltásával megszűnik a folytonosság. Amennyiben az újjászületett szervezet vezetői által vállalt értékek megegyeznek vagy legalább hasonlóak, mint az alapítóké, akkor beszélhetünk ugyanannak a szervezetnek a továbbéléséről. A tudatosan kialakított vállalati filozófia, az írásba foglalt tudásmenedzsment, mint a szervezet öröksége segítheti és javíthatja az utódszervezetek piaci pozícióját, így az alapítók munkája nem vész el nyomtalanul.

Visegrádi Ildikó, HR Portal