A főnök mondta, hogy el kell jönni
Túszmentés 5 egyszerű lépésben. A túsz készségfejlesztés szempontjából az, aki azért van ott, mert küldték. Jó esetben menet közben sikerül megnyerni őt a témának, vagy a gondolatai végig valahol egészen másutt járnak - egyik sem ideális a fejlesztési cél elérése szempontjából. Ráadásul elég néhány dologra odafigyelni ahhoz, hogy senkiből ne váljon túsz.
Van egy kérdés, amire a való életben gyakran szükség van a készségfejlesztési alkalmak elején, és a megvalósító szakemberek mégis fájó szívvel teszik fel a résztvevőknek. Mert ha ez a kérdés előkerül, szinte garantált, hogy a program nem éri el a lehetséges maximális fejlesztési hatást, vagyis a megrendelő valamennyi energiát és pénzt kidob az ablakon. Íme a kérdés: „Mit tudtok arról, hogy miért vagytok itt?”
A jellemző válaszok: „Semmit…” „A főnök mondta, hogy el kell jönni.” „Kaptunk egy meghívót a HR-től.” Itt vagyunk, aztán majd kiderül, hogy mi lesz. Fejlesztési szemszögből ez nagyjából azt jelenti, hogy a résztvevők nincsenek tisztában a program céljával, azzal, hogy ez miért fontos a vállalatnak és hogy nekik mi a szerepük ebben az egészben. Ebből az következik, hogy gyorsban megpróbáljuk megmenteni a túszokat, vagyis a készségfejlesztésre szánt időt arra kell használni, hogy gyorstalpaló módon bepótoljuk az előkészítő lépéseket. Persze lehet ezt ennél sokkal jobban csinálni, ráadásul nem is nehéz. Elég erre az 5 dologra odafigyelni.
1. Tartalmi előkészítés: Tudjuk, hogy az életben semmire nincsenek általános receptek, jól működő konzerv megoldások. Ugyanez a helyzet a készségfejlesztés kapcsán is. Egy tartalmában és felépítésében érvényes, időszerű program létrehozásához nem megkerülhető az előkészítés.
Tudatosítani, tisztázni kell
Mindezek alapján ki lehet választani a szükséges tartalmi elemeket, az ezeket legjobban szolgáló eszközöket és egy élhető menetrendet.
2. Szervezeti kommunikáció: Ha már van egy fontos célunk, és felépítettük, hogy hogyan szeretnénk azt elérni, nem haszontalan, ha meg is tudjuk nevezni. Érdemes nevet, arculatot választani az ilyen programok számára, és egységes módon kommunikálni róla az érintettek felé. Nem, nem csak a résztvevők felé. Az érintettek közé tartoznak a résztvevők vezetői és a szervezet azon részei is, akik most kimaradnak. Fontos, hogy mindenki értse, hogy mi és miért történik, kinek mi a szerepe benne.
3. Vezetői kommunikáció: A közvetlen vezető kulcsszerepet játszik abban, hogy a résztvevő megértse a rá vonatkozó elvárásokat és azt, hogy milyen támogatásra számíthat a fejlesztési folyamat során. Ennek legkézenfekvőbb eszköze egy az első alkalmat megelőző, előkészítő beszélgetés a leendő résztvevők és a vezetőjük közt.
4. Szponzori jelenlét: A készségfejlesztési programok szempontjából a szponzor az a vezető (vagy vezetői kör), akinek fontos, hogy a szóban forgó változás sikeresen megtörténjen. Ez az esetek döntő többségében nem a HR, aki a szervezési feladatokért felel! A szponzor aktív részvétele nélkül nem lehet eredményesen dolgozni. A gyakorlatban ez jelentheti, hogy a vezetők megismerik az elsajátítandó tartalmat, megtanulják támogatni a beépülést és megjelennek a különböző fejlesztési alkalmakon.
5. Figyelem fenntartása: A sikeres változáshoz szükség van rá, hogy a figyelmet képesek legyünk hosszabb ideig az érintett témán tartani. Ezért a fejlesztési programok ma már legtöbbször nem egyetlen elemből állnak, hanem folyamatok formáját öltik, így a fejlődés jelentős része az egyes alkalmak közt megy végbe - de nem magától. Ehhez össze kell kapcsolódnia az alkalmak során tett résztvevői vállalásoknak, a közvetlen vezetői támogatásnak és a szervezeti kommunikációnak (emlékeztetők, köztes inspirációk).
Nekifoghatunk a túszmentésnek saját magunk is, de érdemesebb a fejlesztő partner segítségét igénybe venni. A jó előkészítés sokszorosan meghálálja magát a megvalósítás eredményessége és az érintetti elköteleződés, elégedettség terén.
Nyíri Gabriella
tanácsadó, szervezetfejlesztő, tréner, coach, ACC
Legacy Kft.
A jellemző válaszok: „Semmit…” „A főnök mondta, hogy el kell jönni.” „Kaptunk egy meghívót a HR-től.” Itt vagyunk, aztán majd kiderül, hogy mi lesz. Fejlesztési szemszögből ez nagyjából azt jelenti, hogy a résztvevők nincsenek tisztában a program céljával, azzal, hogy ez miért fontos a vállalatnak és hogy nekik mi a szerepük ebben az egészben. Ebből az következik, hogy gyorsban megpróbáljuk megmenteni a túszokat, vagyis a készségfejlesztésre szánt időt arra kell használni, hogy gyorstalpaló módon bepótoljuk az előkészítő lépéseket. Persze lehet ezt ennél sokkal jobban csinálni, ráadásul nem is nehéz. Elég erre az 5 dologra odafigyelni.
1. Tartalmi előkészítés: Tudjuk, hogy az életben semmire nincsenek általános receptek, jól működő konzerv megoldások. Ugyanez a helyzet a készségfejlesztés kapcsán is. Egy tartalmában és felépítésében érvényes, időszerű program létrehozásához nem megkerülhető az előkészítés.
Tudatosítani, tisztázni kell
- A jelenlegi helyzetet - Miben vagyunk?
- A változás szükségességét - Miért pont most?
- Az elérendő célt és annak látható jeleit - Hova megyünk, és honnan tudjuk, hogy odaértünk?
Mindezek alapján ki lehet választani a szükséges tartalmi elemeket, az ezeket legjobban szolgáló eszközöket és egy élhető menetrendet.
2. Szervezeti kommunikáció: Ha már van egy fontos célunk, és felépítettük, hogy hogyan szeretnénk azt elérni, nem haszontalan, ha meg is tudjuk nevezni. Érdemes nevet, arculatot választani az ilyen programok számára, és egységes módon kommunikálni róla az érintettek felé. Nem, nem csak a résztvevők felé. Az érintettek közé tartoznak a résztvevők vezetői és a szervezet azon részei is, akik most kimaradnak. Fontos, hogy mindenki értse, hogy mi és miért történik, kinek mi a szerepe benne.
3. Vezetői kommunikáció: A közvetlen vezető kulcsszerepet játszik abban, hogy a résztvevő megértse a rá vonatkozó elvárásokat és azt, hogy milyen támogatásra számíthat a fejlesztési folyamat során. Ennek legkézenfekvőbb eszköze egy az első alkalmat megelőző, előkészítő beszélgetés a leendő résztvevők és a vezetőjük közt.
4. Szponzori jelenlét: A készségfejlesztési programok szempontjából a szponzor az a vezető (vagy vezetői kör), akinek fontos, hogy a szóban forgó változás sikeresen megtörténjen. Ez az esetek döntő többségében nem a HR, aki a szervezési feladatokért felel! A szponzor aktív részvétele nélkül nem lehet eredményesen dolgozni. A gyakorlatban ez jelentheti, hogy a vezetők megismerik az elsajátítandó tartalmat, megtanulják támogatni a beépülést és megjelennek a különböző fejlesztési alkalmakon.
5. Figyelem fenntartása: A sikeres változáshoz szükség van rá, hogy a figyelmet képesek legyünk hosszabb ideig az érintett témán tartani. Ezért a fejlesztési programok ma már legtöbbször nem egyetlen elemből állnak, hanem folyamatok formáját öltik, így a fejlődés jelentős része az egyes alkalmak közt megy végbe - de nem magától. Ehhez össze kell kapcsolódnia az alkalmak során tett résztvevői vállalásoknak, a közvetlen vezetői támogatásnak és a szervezeti kommunikációnak (emlékeztetők, köztes inspirációk).
Nekifoghatunk a túszmentésnek saját magunk is, de érdemesebb a fejlesztő partner segítségét igénybe venni. A jó előkészítés sokszorosan meghálálja magát a megvalósítás eredményessége és az érintetti elköteleződés, elégedettség terén.
Nyíri Gabriella
tanácsadó, szervezetfejlesztő, tréner, coach, ACC
Legacy Kft.
Dienes Zoltán a XX. század matematikatanítási reformjainak világszerte egyik legismertebb, legnagyobb hatású alakja.
Aki kérdez: Vattay Dániel
Randi elviselhetetlen főnököknek