A főnök neve X, de bár Y lenne!

Abraham Maslow (1908-1970) elméletének kritikájaként (a szükségleteknek létezik egy hierarchiája, amelyet egy motivációs piramisban foglalt össze) született meg Douglas McGregor (1906-1964) szociálpszichológus teóriája az X- és Y-elméletről, mely a vezetőnek a beosztottjaival való viselkedését tipizálja annak alapján, ahogyan a vezető az emberek munkához való viszonyát elképzeli. A szociálpszichológus szerint a vezető ehhez a viszonyrendszerhez alkalmazkodik, arra reagál, amikor választ a vezetés különböző típusai között és alkalmazza e típusok "fogásait" vezetői munkájában.

Mivel a női vállalatvezetők aránya mindösszesen alig 20 százalék volt 2011-ben (Grant Thornton tanácsadó cég felmérése), elmondhatjuk, hogy a vezetők túlnyomó többsége a világban férfi. Ha pedig férfi vezetők uralják a menedzseri szerepek jelentős részét, kénytelen-kelletlen általánosíthatók: bemutatom tehát Önöknek Mr. X-et.

Mr. X

Mr. X - a szociálpszichológus elmélete alapján - úgy gondolja, hogy a munka a legtöbb ember számára szükséges rossz, így az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival. A hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként
használja fel.

Ezen elmélet három feltevésen nyugszik:

Először is az átlagember természeténél fogva lusta, utál dolgozni, és ha csak tudja, elkerüli a munkát.

Az emberi természet e vonása miatt az embereket Mr. X-nek muszáj ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak.

Az átlagember pedig el is fogadja, ha irányítják, mert nem kreatív, egyáltalán nem szeret felelősséget vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik. Motivációjának lényege pedig mindössze a jó fizetés és a biztos munkahely.

Ezzel szemben Mr. Y

Mr. Y viszont úgy gondolja, hogy a fizikai vagy szellemi erőkifejtés éppoly természetes az ember számára, mint a játék vagy a pihenés. Épp ezért az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak, rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, képesek a kezdeményezésre, kreatívak, felelősséget vállalnak és önállóak.

Ugye mekkora szakadék húzódik a két hozzáállás között? Ne csodálkozzunk hát, ha mindkét elmélet más és más vezetési stílust és személyiséget, ezzel együtt pedig munkahelyi légkört, környezetet von maga után. Mr. Y felfogása miatt egy engedékeny, barátságos, kooperatív vezető, aki érdeklődő, foglalkoztatják a morális kérdések, és aki nem csak véleményt kér, de meg is hallgatja munkatársait.

Mr. X ugyanakkor azt vallja, hogy az emberek tulajdonképpen a hátuk közepére kívánják a munkát, így ezen feltevésből kiindulva egy olyan vezető képe rajzolódik ki, akinek vezetői stílusa főleg az utasításokra épít, véleménykérés helyett elvárásokat fogalmaz meg, mindvégig "kezében tartja a gyeplőt", erősen autokrata, követelőző. Ha ehhez még hozzávesszük, hogy az ellenőrzés, az irányítás és a büntetés jelszavak uralják a felfogását, akkor egy talán arrogáns, indulatos, az etikai kérdésekkel nem feltétlen törődő, távolságtartó, tartózkodó vezető személyiségéhez kerülhetünk közelebb. Eddig azt hiszem, nem túl szimpatikus. Ráadásul Mr. X szerint a munkatársak se nem kreatívak, se nem ambiciózusak, így tovább rombolva a róla alkotott képünket felmerülhet bennünk, hogy esetleg Mr. X szeret lejáratni másokat, merev, és amolyan mindent fekete-fehérben látó figura.

Ha Ön vezető, akkor biztosan az jár a fejében, "Szörnyű egy alak lehet! Hála az égnek, én kicsit sem hasonlítok rá!". (Amennyiben Ön úgy gondolja, hogy Mr. X-szel semmi gond nincs és úgy tökéletes, ahogy van, akkor kérem, vegye fel velem a kapcsolatot mielőbb!)

Most adok pár pillanat gondolkodási időt Önnek. Kérem, figyeljen kicsit önmagára. Biztosan nem hasonlítanak? Egy kicsit sem?

Ha megnéznénk Mr. X egy átlagos napját, mennyi egyezőséget találhatnánk az Ő és Ön, vagy a vezetőjének napja között? Lássuk!

8.00 Mr. X mogorván érkezik az irodába, gondterhelten, nyűgösen, mert már este sem tudott pihenni a sok rá váró feladat miatt, ami a vállát nyomja, hiszen nincs egy normális ember a cégben, akire számíthatna. A titkárnő, Marika is langyos kávét hoz be neki és már sürgeti, hogy menni kell az értekezletre. Csoda, ha az ember ráförmed és kizavarja az irodájából?

8.30-12.00 A tárgyalások vég nélkülinek tűnnek, mintha senki nem akarná végezni a feladatát, csúsznak a határidőkkel, mindenki csak rajzolgat a jegyzetfüzetébe, vagy a telefonját nyomogatja ahelyett, hogy dolgoznának! Persze, hogy Mr. X az asztalra csap és indulatosan elmondja, hogy vagy mindenki összekapja magát, vagy el lehet menni, kívül tágasabb.

12.00-13.00 Ebédelni nincs idő, Mr. X az asztalánál ülve visszahívja mindazokat, akik délelőtt keresték, de nem bonyolódhat hosszú beszélgetésekbe, hisz az idő pénz!

13.00-15.00 Meg is van az eredménye a délelőtti fejmosásnak, senki nem kérdez többet, mindenki szó nélkül belemélyed a számítógépébe és csöndben, bár érezhető feszültséggel úgy tűnik, végre munkához lát. Persze Marikának délutánra sem sikerült egy normális kávét csinálnia. Hányszor mondja már el az ember, hogy nem mentség, hogy éppen válik és a gyerek is lebetegedett. Magyarázza már el valaki a kettő közti összefüggést!

15.00 Ekkora már 3 óra és még csak most áll neki Mr. X a kért jelentések ellenőrzéséhez, az e-mailjei átolvasásához. Bár ne tette volna. Hát tényleg nem érti senki, hogy egyrészt nem fog mindent a szájukba rágni, másrészt azért vannak, hogy visszakérdezés nélkül megoldják a feladatukat. Ne gondolkodjanak feleslegesen, csak csinálják a dolgukat.

18.00 Mr. X ezek után inkább otthonról folytatja a munkát, hiszen mindig elérhető, jár az agya. Az irodából kifelé menet még látja, hogy kíváncsi tekintetek kísérik, vajon ma vált-e pár szót a közvetlen beosztottjaival, érdeklődik-e róluk, esetleg odamegy-e Marikához, aki láthatóan nagyon a szívére vette a kiabálást, de inkább nem is köszön, úgyse számít, mit jópofizzon, hisz ő a főnök.

Mr. X így éli meg minden napját a munkahelyén. Ott, ahol 10-12 vagy akár még több órát eltölt. Ahol a kollégák sokkal inkább tartanak tőle, mint tisztelik, ahol nem bíznak benne, és emiatt valószínűleg már egymásban is egyre kevésbé. Nem mernek kérdezni, újítani, együtt gondolkodni, mindenki csak a nap-nap utáni túlélésre játszik, és ha tehetnék, elmenekülnének. Ha nincs más lehetőségük, hát fogat összeszorítva maradnak és bíznak abban, hogy megtörténik a csoda.

A legnagyobb fájdalom, hogy mindannyian tudjuk: Mr. X nem lehet egy boldog, elégedett ember. És amíg ő nem az, addig a környezete, a munkája, a munkatársai, a csapata sem lehet az.

Ha Ön ismeri Mr. X-et így vagy úgy, kérem, bízzon a csodában! Bízzon abban, hogy lesz egy nap, amikor Mr. X helyett Mr. Y lép be az ajtón és mosolyogva érkezik az irodájába annak ellenére, hogy tudja, sok feladat vár rá. Mert tudja azt is, hogy a csapata segítségével, együtt megbirkóznak majd mindegyikkel. Hogy közösen megtalálják a megoldásokat, mert mindannyiuk célja egy és ugyanaz. Ha elakadnak, akkor majd támogatják egymást és bár biztos lesznek nehéz időszakok, azokon is túllendülnek kellő türelemmel és nyitottsággal. Hogy a csoda miként jöhet el? Kezdődhet akár egy cikk elolvasásával is.

Vincze Vanda
koordinációs igazgató, vezetői coach

Irodalom:
A vezetéselmélet története
Magyar Coaching-Pszichológiai Egyesület - Okleveles Vezetői Coach Képzés, 2012