Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 éve

A HR-nek a jövőbe kell látnia

Attitűdváltásra van szükség számos tekintetben a HR és a vállaltok vezetése részéről is. Már nem lehet csak tekintéllyel és az „örülj, hogy van állásod” hozzáállással sakkban tartani a munkavállalókat, és sokszor nem állnak sorba tömegek vagy sorjáznak a CV-k egy-egy álláshirdetés nyomán. Ezek az idők elmúltak, hiszen egy munkáltatónak pillanatok alatt rossz hírét kelthetik a közösségi médiában, a toborzóknak maguknak kell utánamennie a tehetségeknek, a HR-nek pedig keményen kell dolgoznia a munkaerő megtartásáért. Mindezeket a problémákat boncolgatta a BaBér Panoráma HR konferencia a Boscoloban, amelyet a HR jövőjéről szervezett a BaBér Business és a HR Portal.

A munkaerőpiac újraértelmezéséről, amely a IV. ipari forradalom kapcsán elkerülhetetlen, beszélt Toldi Gábor, toborzási szakértő, a Social Talent partnere. Mint mondta a munkáltatók előtt hatalmas nyitott lehetőségek vannak, hiszen a LinkedIn képében egy folyamatosan frissülő - maguk a felhasználók által önként frissített -, óriási életrajz adatbázis áll rendelkezésükre. Ahogy a Facebook is komoly lelőhelye lehet az alkalmas jelöltek felkutatásának, hiszen ezen a platformon is egyre inkább célzottan is lehet keresni, ha valaki ismeri a módját és gyakorlata van benne. Azt is hangsúlyozta, hogy ne kételkedjen senki abban, hogy ahogy a recruiterek utánanéznek a jelöltnek, az álláskeresők is ugyanúgy utánanéznek a vállalatnak, a munkavállalóknak és maguknak a toborzóknak is. Efelett a kommunikáció felett pedig a cégek már elvesztették a kontrollt, így az a fő kérdés, hogy az összes erre irányuló törekvéssel, ami az employer branding része, sikerül-e meggyőzni a munkavállalót, hogy miért is jó az adott vállalatnál dolgozni.

Számos régi beidegződéstől meg kell válni, egyre inkább a készségek és képességek, valamint a releváns tapasztalat, nem a végzettségről szóló papír számít. (Már csak azért is, mert lehet, hogy egy öt évvel korábban megkezdett képzést mire befejez valaki már nincs is rá szükség vagy nem úgy van rá szükség, ahogy megtanulta, miközben olyan pozíciók, feladatok keletkeznek, amelyekre nincs is képzés, mert korábban nem léteztek.) A fiatalok a munka élményének fogyasztói, akik esetében gyakran nem is munkakörökben, hanem inkább projektfeladatokban kell gondolkodni. A transzparencia pedig, már a korábban emlegetett okokból is, hogy minden után utána lehet járni, elkerülhetetlen. Így a legjobb referencia valóban az elégedett és elkötelezett dolgozó, akiért számos cégnél azért van még mit tenni.

Utóbbi - mármint az elégedett dolgozó -, illetve a jó viszony keretei között távozó, volt munkavállaló is a munkáltató egyértelmű érdeke, hiszen az egyik leghatékonyabb toborzás, mint az elmúlt időszakban kiderült, a belső, dolgozói ajánlási rendszer. Toldi Gábor egy ezerfős vállalat példáját hozta, ahol a dolgozók aktivitását is pontozzák ajánlás terén, akkor is, ha nem konkrétan munkavállalót hoznak, hanem megosztják a cég kereséseit, kommunikációját stb., 318 konkrét ajánlást kapott a cég a dolgozóktól, 75 embert vettek fel ennek nyomán.
elégedettség

A beválási arány is sokkal jobb az ajánlási rendszeren érkezett kollégák esetében, hiszen a munkatárs eleve olyannak ajánlja a céget az ismerősei közül, akiknek gondolja, hogy való, ahogy az is valószínű, hogy csak olyan embert ajánl szívesen a munkahelyre, ahol szeret dolgozni, akivel jól lehet együttműködni, ért a területhez, és akivel saját magáról is jó benyomást kelthet. Az ajánló programot egyébként ki lehet terjeszteni nem csak a jelenlegi, hanem a volt dolgozókra is, ha ahogy már említettük, jó viszonyban vált el a cég tőlük. Így például van olyan vállalat, amely ezért cserébe képzésen való részvétel lehetőségét kínálja fel korábbi dolgozóinak.

Mindezekben a legfontosabb az emberi tényező, amire tetszik, nem tetszik figyelmet kell fordítani, érteni és követni a piac változásait a hiring menedzsereknek is, hangsúlyozta a szakember.

Egész vállalatoknak kell elhagyni a komfortzónát

A technológiai fejlődés egyes iparágakban olyan fejlődést hoz, amely miatt a cégeknek korábbi tevékenységi területeiken is változtatniuk kell, ha versenyben akarnak maradni. Ilyen például az olajipar számára az elektromos autók megjelenése, amely elsősorban a személyautók üzemanyaggal ellátása területén a komoly területveszteségeket fog okozni például a MOL-nak, ezért az elkövetkező 10-15 évre komoly stratégiaváltásban kell gondolkodnia a cégnek. Ez pedig a HR-t és az ott dolgozókat - összesen 25 ezer embert - is érinti, vázolta a helyzetet Fekete László, a MOL HR igazgatója.
Fekete László

A vállalatnak a petrolkémiára és a mobilitási üzletágra kell helyeznie a hangsúlyt, hogy a benzinkutak a jövőben sem álljanak üresen. A jövőt előrevetítő stratégia a kulcsa annak, hogy ne elszenvedői, hanem felhasználói legyenek az olajipar átalakulásának. Mivel pedig a HR-nek az üzleti stratégiát kell támogatnia, így az a kérdés, hogy hogyan tudnak szervezeti szempontból ezekre a kihívásokra reagálni. Hogyan tudják az új üzleti lábat beépíteni a szervezetbe, új vezetőkkel, mozgástérrel? Ehhez azonban ki kell lépni a klasszikus irányítási modellből, a nagyvállalatot „béklyózó” adminisztratív és hierarchikus rendszerből, hogy az újonnan felépülő szervezet, az innováció kellően gyorsan tudjon reagálni az új piaci kihívásokra. Nagyvállalaton belül tulajdonképpen kisvállalatot - intrapreneurship -, egy startupot kell létrehozni, ahová nehezen megfogalmazható kompetenciák mentén kell megtalálni, célzott fejvadászattal az embereket.

Fekete László ennek kialakítására több lehetőséget is lát: egyrészt szakirányú cégek felvásárlását, ahol már együtt van a szükséges „know how”, ez a leggyorsabb módszer; valamint az egyetemekkel kiépített kapcsolatok, hiszen a stratégia a jövőbe tekint. Hosszú távon a siker feltétele, a megfelelő kompetenciák megszerzése, szervezeti átalakulás és új tréning kultúra kialakítása, hangsúlyozta Fekete László. A vezetőket is képbe kell hozni, hogy mi a helyzet a munkaerőpiacon, milyen nehézségekbe ütközik a toborzás, és ahhoz, hogy a megfelelő munkaerő megszerezhető és megtartható legyen, milyen lépéseket kell tenni a javadalmazás, a karrierút, a képzések és a munkavállalói wellbeing terén. A HR igazgató példaként említett egy az olajipari cégnél specifikus programot, amelyet az idősebb dolgozók számára dolgoztak ki, tulajdonképpen egy saját korkedvezményes nyugdíj programot. Ennek keretében a munkavállalók két évvel a hivatalos nyugdíj előtt elmehetnek, ha elfáradtak. Tartós mentesítést kapnak a munka alól, távolléti állományba kerülnek, és 80%-os távolléti díjat kapnak. Fekete László elmondta, hogy ez egy nagyon drága program, de számukra mégis megéri, mert például az elfáradt dolgozók helyére fiatalokat tudnak felvenni.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A HR-nek a jövőbe kell látnia
2. oldal - Jakupcsek: A lojalitás érzelmekre épül
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter