Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 4 éve

A HR-nek a jövőbe kell látnia

Attitűdváltásra van szükség számos tekintetben a HR és a vállaltok vezetése részéről is. Már nem lehet csak tekintéllyel és az „örülj, hogy van állásod” hozzáállással sakkban tartani a munkavállalókat, és sokszor nem állnak sorba tömegek vagy sorjáznak a CV-k egy-egy álláshirdetés nyomán. Ezek az idők elmúltak, hiszen egy munkáltatónak pillanatok alatt rossz hírét kelthetik a közösségi médiában, a toborzóknak maguknak kell utánamennie a tehetségeknek, a HR-nek pedig keményen kell dolgoznia a munkaerő megtartásáért. Mindezeket a problémákat boncolgatta a BaBér Panoráma HR konferencia a Boscoloban, amelyet a HR jövőjéről szervezett a BaBér Business és a HR Portal.

A munkaerőpiac újraértelmezéséről, amely a IV. ipari forradalom kapcsán elkerülhetetlen, beszélt Toldi Gábor, toborzási szakértő, a Social Talent partnere. Mint mondta a munkáltatók előtt hatalmas nyitott lehetőségek vannak, hiszen a LinkedIn képében egy folyamatosan frissülő - maguk a felhasználók által önként frissített -, óriási életrajz adatbázis áll rendelkezésükre. Ahogy a Facebook is komoly lelőhelye lehet az alkalmas jelöltek felkutatásának, hiszen ezen a platformon is egyre inkább célzottan is lehet keresni, ha valaki ismeri a módját és gyakorlata van benne. Azt is hangsúlyozta, hogy ne kételkedjen senki abban, hogy ahogy a recruiterek utánanéznek a jelöltnek, az álláskeresők is ugyanúgy utánanéznek a vállalatnak, a munkavállalóknak és maguknak a toborzóknak is. Efelett a kommunikáció felett pedig a cégek már elvesztették a kontrollt, így az a fő kérdés, hogy az összes erre irányuló törekvéssel, ami az employer branding része, sikerül-e meggyőzni a munkavállalót, hogy miért is jó az adott vállalatnál dolgozni.

Számos régi beidegződéstől meg kell válni, egyre inkább a készségek és képességek, valamint a releváns tapasztalat, nem a végzettségről szóló papír számít. (Már csak azért is, mert lehet, hogy egy öt évvel korábban megkezdett képzést mire befejez valaki már nincs is rá szükség vagy nem úgy van rá szükség, ahogy megtanulta, miközben olyan pozíciók, feladatok keletkeznek, amelyekre nincs is képzés, mert korábban nem léteztek.) A fiatalok a munka élményének fogyasztói, akik esetében gyakran nem is munkakörökben, hanem inkább projektfeladatokban kell gondolkodni. A transzparencia pedig, már a korábban emlegetett okokból is, hogy minden után utána lehet járni, elkerülhetetlen. Így a legjobb referencia valóban az elégedett és elkötelezett dolgozó, akiért számos cégnél azért van még mit tenni.

Utóbbi - mármint az elégedett dolgozó -, illetve a jó viszony keretei között távozó, volt munkavállaló is a munkáltató egyértelmű érdeke, hiszen az egyik leghatékonyabb toborzás, mint az elmúlt időszakban kiderült, a belső, dolgozói ajánlási rendszer. Toldi Gábor egy ezerfős vállalat példáját hozta, ahol a dolgozók aktivitását is pontozzák ajánlás terén, akkor is, ha nem konkrétan munkavállalót hoznak, hanem megosztják a cég kereséseit, kommunikációját stb., 318 konkrét ajánlást kapott a cég a dolgozóktól, 75 embert vettek fel ennek nyomán.
elégedettség

A beválási arány is sokkal jobb az ajánlási rendszeren érkezett kollégák esetében, hiszen a munkatárs eleve olyannak ajánlja a céget az ismerősei közül, akiknek gondolja, hogy való, ahogy az is valószínű, hogy csak olyan embert ajánl szívesen a munkahelyre, ahol szeret dolgozni, akivel jól lehet együttműködni, ért a területhez, és akivel saját magáról is jó benyomást kelthet. Az ajánló programot egyébként ki lehet terjeszteni nem csak a jelenlegi, hanem a volt dolgozókra is, ha ahogy már említettük, jó viszonyban vált el a cég tőlük. Így például van olyan vállalat, amely ezért cserébe képzésen való részvétel lehetőségét kínálja fel korábbi dolgozóinak.

Mindezekben a legfontosabb az emberi tényező, amire tetszik, nem tetszik figyelmet kell fordítani, érteni és követni a piac változásait a hiring menedzsereknek is, hangsúlyozta a szakember.

Egész vállalatoknak kell elhagyni a komfortzónát

A technológiai fejlődés egyes iparágakban olyan fejlődést hoz, amely miatt a cégeknek korábbi tevékenységi területeiken is változtatniuk kell, ha versenyben akarnak maradni. Ilyen például az olajipar számára az elektromos autók megjelenése, amely elsősorban a személyautók üzemanyaggal ellátása területén a komoly területveszteségeket fog okozni például a MOL-nak, ezért az elkövetkező 10-15 évre komoly stratégiaváltásban kell gondolkodnia a cégnek. Ez pedig a HR-t és az ott dolgozókat - összesen 25 ezer embert - is érinti, vázolta a helyzetet Fekete László, a MOL HR igazgatója.
Fekete László

A vállalatnak a petrolkémiára és a mobilitási üzletágra kell helyeznie a hangsúlyt, hogy a benzinkutak a jövőben sem álljanak üresen. A jövőt előrevetítő stratégia a kulcsa annak, hogy ne elszenvedői, hanem felhasználói legyenek az olajipar átalakulásának. Mivel pedig a HR-nek az üzleti stratégiát kell támogatnia, így az a kérdés, hogy hogyan tudnak szervezeti szempontból ezekre a kihívásokra reagálni. Hogyan tudják az új üzleti lábat beépíteni a szervezetbe, új vezetőkkel, mozgástérrel? Ehhez azonban ki kell lépni a klasszikus irányítási modellből, a nagyvállalatot „béklyózó” adminisztratív és hierarchikus rendszerből, hogy az újonnan felépülő szervezet, az innováció kellően gyorsan tudjon reagálni az új piaci kihívásokra. Nagyvállalaton belül tulajdonképpen kisvállalatot - intrapreneurship -, egy startupot kell létrehozni, ahová nehezen megfogalmazható kompetenciák mentén kell megtalálni, célzott fejvadászattal az embereket.

Fekete László ennek kialakítására több lehetőséget is lát: egyrészt szakirányú cégek felvásárlását, ahol már együtt van a szükséges „know how”, ez a leggyorsabb módszer; valamint az egyetemekkel kiépített kapcsolatok, hiszen a stratégia a jövőbe tekint. Hosszú távon a siker feltétele, a megfelelő kompetenciák megszerzése, szervezeti átalakulás és új tréning kultúra kialakítása, hangsúlyozta Fekete László. A vezetőket is képbe kell hozni, hogy mi a helyzet a munkaerőpiacon, milyen nehézségekbe ütközik a toborzás, és ahhoz, hogy a megfelelő munkaerő megszerezhető és megtartható legyen, milyen lépéseket kell tenni a javadalmazás, a karrierút, a képzések és a munkavállalói wellbeing terén. A HR igazgató példaként említett egy az olajipari cégnél specifikus programot, amelyet az idősebb dolgozók számára dolgoztak ki, tulajdonképpen egy saját korkedvezményes nyugdíj programot. Ennek keretében a munkavállalók két évvel a hivatalos nyugdíj előtt elmehetnek, ha elfáradtak. Tartós mentesítést kapnak a munka alól, távolléti állományba kerülnek, és 80%-os távolléti díjat kapnak. Fekete László elmondta, hogy ez egy nagyon drága program, de számukra mégis megéri, mert például az elfáradt dolgozók helyére fiatalokat tudnak felvenni.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A HR-nek a jövőbe kell látnia
2. oldal - Jakupcsek: A lojalitás érzelmekre épül
  • 2020.12.10Vezetői képzés - Emberek vezetése modul (C) A vezetői képzés célja az elméleti és gyakorlati vezetői tudás és kompetenciák fejlesztése. A résztvevők a képzésen megismerik a csapat és szervezetépítés és a munkatársak fejlesztésének, vezetésének és értékelésének alapvető vezetői eszközeit. A képzés résztvevői elsajátítják azokat a gyakorlatban alkalmazható technikákat, amelyek segítségével javítható a munkatársak elkötelezettsége és teljesítménye. Részletek Jegyek
  • 2020.12.10Fókuszban a megélhetési juttatások! A koronavírus-járvány a vállalatoknál talán a HR-es szakembereknek adta a legtöbb megoldandó feladatot. Olyan nehézségekkel kellett szembenézniük, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak. Nem maradt ki a kihívások sorából a dolgozói juttatások témája sem: a tapasztalat azt mutatta, hogy a pandémiás időszak alatt a cégek jelentős része nem tudta kiadni a juttatásokat a korábban megszokottak szerint. Egy gyorsan változó, bizonytalan piaci és jogi környezet komoly rugalmasságot igényelt és igényel a mai napig a munkáltatók részéről. A cégek számára elengedhetetlenné vált, hogy újragondolják korábban alkalmazott, bevált megoldásaikat, és olyan rendszert hozzanak létre, amelyet – az igények igen dinamikus, folyamatos változása okán – a későbbiekben is viszonylag könnyen tudnak alakítani, módosítani. Részletek Jegyek
  • 2021.01.25HR Üzleti Vezető Mentoring és Workshop online program Inspirációt és támogatást nyújt HR vezetőknek és a jövő HR vezetőinek az üzleti vezetővé válásuk útján. Ajánlom minden olyan HR vezetőnek, aki szeretné a HR funkciót üzletközpontúbbá tenni, meghatározó hatással lenni üzletre, stratégiára, döntésekre, nagyobb bizalmat, hitelességet és befolyást szerezni a felsővezetésben. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Sok kérdést vet fel a home office új szabályozása

Tegnapi értesülések szerint hamarosan a Parlament elé kerülhet a Munka törvénykönyv módosítása, amely az otthoni munkavégzés rugalmasabbá... Teljes cikk

Újra a NAV célkeresztjébe kerülhet a bújtatott munkaviszony

A kisadózó vállalkozások tételes adójának (KATA) szabályai a visszaélések elkerülése érdekében a közelmúltban módosultak. A döntés előjele... Teljes cikk

Nőhet az adóellenőrzések száma a koronavírus miatt

A historikus adatok és az utóbbi hónapok tapasztalatai azt mutatják, hogy az egészségügyi veszélyhelyzet hatására bekövetkező gazdasági lassulás... Teljes cikk