Job hugging és társai: meddig szajkózzuk még a HR marketingdumát?

Bocs, de ezt már nem bírtamskippel-ni, és azóta is álmatlanul forgolódom a közelmúltban megjelent egyik HR szakcikk eme felejthetetlen megjegyzése okán: „a’job hugging’ kifejezés tavaly került be a HR szótárba, az Eagle Hill Consulting akkoriban azt jósolta, hogy…” Hm… szóval tavaly… mármint 2025-ben… HR szótárba… Hogy a bánatba’ nem tudunk szabadulni a mostanra szinte nonstop-pá váló angol-szász buzzword bingo-zástól, és nap mint nap kajoljuk be a jól hangzó, de igazából semmitmondó (kishazánkban mindenképpen az), annál inkább szakmainak beállított újabb és újabb, HR-színezetű marketingdumákat?!

Mert az egy dolog, hogy a feltűnési viszketegségben szenvedő, és egymással versengő tanácsadó cégek kommunikációjában rendre, és időről időre, szerintük szakszótárba kívánkozó kifejezések jelennek meg (a job hugging példának okáért a Korn Ferry-hez köthető leginkább), de urambocsá’ ezek tartalmukban alig-alig tesznek hozzá, mindössze a már meglévő, sőt akár évtizedek óta létező, de az aktuális munkaerő-piaci hangulatot megjelenítő és meglovagló jelenségek, folyamatok, tendenciák divatos újracsomagolásáról, ráncfelvarrásáról, és/vagy a tanácsadók egymást is korrigálgató/felülíró/rálicitáló „szak”-vetélkedéséről van sok esetben szó csupán.

A személyes megélésem szerint, ez a fajta, kifejezetten a fluktuációval és maradási hajlandósággal, valamint ezekkel szoros szimbiózisban az elkötelezettséggel-elégedettséggel kapcsolatos szak-média-hype és szócsata, a pandémia utáni, az engaged employee adatok nyújtotta foglakoztatói biztonságérzetet gyakorlatilag megkérdőjelező, ráadásul ajob hopping-ot még jobban fókuszba helyezőgreat resignation-nel erősödött csak fel igazán, és hívta életre, vagy ha úgy tetszik alkottatta meg a quiet quitting (no meg a job hugging), és az ezekhez hasonló „rokon” fogalmakat, mint agreat reshuffle, a bare minimum, aboreout (a burnout mintájára, ugye leesett?!), a resenteeism, afebruary slump – ééés még hosszan sorolhatnám a – „szakkifejezéseket”. De esküszöm, akkor se értem, rohamosan változó világ ide vagy oda, hogyan gabalyodhattunk bele ennyire – tévedés ne essék, nemcsak a motiváltságot (hogy még egy kapcsolódó fogalmat bedobjak), hanem gyakorlatilag a teljes HR spektrumon átívelő – nonstop wordbuzz bingo-zásba?! Pedig olyan egyszerűen/átláthatóan indult az egész…

Kezdetben ugyanis vala afidelity (hűség/ragaszkodás). A 19–20. század engedelmességet követelő, tiltó és fegyelmező, félfeudalista rendjében a munkáltató-munkavállaló kapcsolatot viszonylag egyszerű képlet határozta meg: fizetést kapsz – engedelmeskedsz; aki eltart – annak hűséggel tartozol. Vagyis, talán lehet azt mondani, hogy nem igazán a munkavégzés maga, illetve annak minősége, hanem sokkal inkább az erkölcsi megbízhatóság, a feltétel nélküli engedelmesség, illetve a középkori „hűbéri” szolgálatra hajazó, egyfajta kötelező ragaszkodás volt az, ami összetartotta a foglalkoztatást. Mondjuk, akadt is probléma ebből (is) épp elég…

Aztán belépett a képbe aloyality (lojalitás/kitartás), amikoris az alkalmazott long-time, akár évtizedekig is kitart(ott) az alkalmazója mellet, és gyakorlatilag nem vált(ott) egyáltalán munkáltatót. Ez nem feltétel nélküli engedelmes erkölcsi ragaszkodás, mint a fidelity-nél, hanem valódi, tartós – bár nem feltétlenül tartalmas, sőt sokszor inkább görcsös székbekapaszkodós (azaz job hugging, ugye megvan?) – kapcsolat, amelyben a foglalkoztató nyújtotta szociális biztonság és foglalkoztatási stabilitás (és még mindig nem a nyújtott teljesítmény és/vagy az azért kapott bér!) a dolgozói hűség alapja. Kishazánkban még a rendszerváltás környékén is, de főképp azt megelőzően a lojalitás annyira vitt mindent, hogy az átkos Kádár-korszakban komplett ösztönzési rendszerek épültek, sőt mozgalmak (törzsgárda) indultak a ’minél több évet ugyanannál a vállalatnál eltöltő proletárkitartás’ elismerésére. Aztán a vadkapitalista módi begyűrűződésekor villámgyorsan kiderült ám, hogy a szorgalmasan robotoló munkások jórészénél a nagy lojalitás mögött sokszor, egyszerűen csak mobilitási lustaság és/vagy félelem, tulajdonképpen egyfajta önkéntes röghözkötöttség:

    • a teljes munkakarrier időtartamát átfogó munkahelyi stabilitás igézete (egyéni munkaerő-piaci objektív versenyképtelenség és/vagy szubjektív önbizalomhiány);
    • a nem túl magas, de menetrendszerűen érkezőhavi fizetés és éves prémium anyagi biztonsága;
    • a céges juttatások (SZOT-üdültetés, ingyenes sportolási lehetőség, a cégeszközök magánhasználata, gmk-zási lehetőség, stb.) kompenzációs kényelme; 
    • az ötévente érkezőtörzsgárdajutalmak és előléptetések ígérete;
húzódott meg. Nem kellett produkálni az évek számával egyenes arányban növekvő tapasztalatból adódóan sem szakmai fejlődést, sem javulást, sem pedig eredményesség-, hatékonyság-, produktivitás-növekedést, bőven elég volt ugyanabban a munkahelyi színben lojálisan, vagy ugyanabba a székbe kitartóan kapaszkodva (hoppá, job hugging, már akkor!) várni a nyugdíjazást…

Épp ezért kapitalistáéknál az organisational commitment (szervezeti elkötelezettség) pikk-pakk át is vette a dominanciát az elvtársi lojalitástól. A gazdasági rendszerváltás után szinte azonnal kivezetésre kerültek a tisztán csak ott-töltött időben számolt évalapú alapbéremelések és kizárólag óraalapú jelenléti prémiumok/bónuszok. A szép magyar valóságban persze, meg se merem említeni: jellemzően a közszférában és a szocialista vállalati kultúrát magukkal cipelő – nem kizárólag állami (!) – cégeknél/intézményeknél azért még mindig bőven fellelhetőek ennek nyomai... De ezzel együtt is, akkor már a maradási hajlandóságról/mozdíthatatlanságról a hangsúly a belső azonosuláson alapuló elköteleződésre helyeződött át, és elkezdett a HR – feltéve, ha sikerült felmozdulnia a munkaügy/személyügy bürokratikus szintjéről – nem kizárólag jogi kapcsolatként is tekinteni a foglalkoztató-foglalkoztatotti viszonyra.

És innen már csak egy aprócska lépés, hogy megérkezzünk a mába, az employee engagement (munkavállalói elköteleződés) mindent átható korszakába, ahol a dolgozó bevonása/bevonódása, mély motiváltsága, és az abból adódó proaktív, teljesítményorientált, extra erőfeszítésre is hajlandó ott-dolgozni-akarás/adott-munkaközösségért-tenni-agilitás lett a munkavégzés, és annak, a nyújtott teljesítménytől erősen függő anyagi kompenzációjának az alapja.

De! Még a magas elkötelezettségi mutatók esetén sem dőlhetünk hátra, kedves háeresek! És pont erre mutatott rá globálisan, és lokálisan is, a 2008-2010-es krízis, majd az azt nem sokkal követő covid-válság, egészen konkrétan a great resignation wave, ’mely tanúsága szerint kiemelkedő employee engagement szint mellett is vannak bizony
• engaged munkavállalók, akik nem loyal-ok;

• loyal dolgozók, akik viszont nem engaged-ek;

• satisfied (…hopp! Egy újabb buzzword a well-beinget megtámogatandó) kollégák, aki ugyan nem engaged-ek, de az elégedettségükből adódóan azért elég faithful-ok;
    • alkalmazottak, akik satisfied-ok ugyan, talán még engaged-ek is, mégis job hopper-kednek (a hálátlanok!)
(jut eszembe, lehetne indítani egy facebook szavazást, vagy online szakmai fórumot, mi több, tartani team-building-et, sőt brainstorming-ot arról, hogy ki tud több fluktuáció-elkötelezettség-elégedettség-kombinációs munkavállalófajtát felsorolni, és/vagy azokat a legszemléletesebb trendi buzzword-ökkel fel- vagy átcímkézni!) 

Viszont! A fentieket felismerendő nem az a feladatunk, hogy állandóan HR szakszótárakat frissítgessünk, angol szószedeteket újra-szerkesztgessünk, pszeudotudományos definíciókat magolgassunk, buzzword bingo termekben konferencia-turistáskodjunk érdeklődő outsider-ként figyelgetve a frissen kreált buzzword-jeiket látványosan dobáló neves szereplőket. Egyszerűen nem tehetjük már meg a people management-ben (speciel a human reosources magagament-ben sem, de arról már lassan le is maradunk…), hogy egy távoli bingó-térben várunk valami véletlenszerűen szerencsés leosztásra, hanem olyan „szerencsejátékot” kell választanunk, ahol a saját játékunk (pro)aktív részesei vagyunk, és amelyhez real helyi háttértudással, deep alapismerettel, strong szakértelemmel, broad tapasztalattal, határozott vízióval és stratégiával rendelkezünk. És bár tény sajna, hogy itt a gazdasági "peremvidéken" már eleve messze vagyunk, és jócskán le is vagyunk maradva, így reakcióinkban csak erőtlen követői lehetünk a messze keletkezett újdonságoknak, de ez még véletlenül sem jelenti azt, hogy ne lennénk képesek, sőt ne kellene a saját szükségszerű új megoldásaink generálóiként fellépniük, és a szolgalelkű uniformizált követés és szó-szajkózás helyett a saját játékunkat játszanunk, a helyi viszonyokra adaptált, perszonalizált módon. Mert csak ekkor garantálható nagy(obb) valószínűséggel a sikeres és eredményes munkaerő-megtartás, munkaerő-biztosítás, nevezetesen people management (munkaközösségi humán politika) – ITThon. 

Think globaly, act locally… szóval… akarom mondani… a teljesen szerencse-alapú random bingo helyett nem játszhatnánk a példának okáért, a kicsivel több gógyit igénylő magyarosan huszáros huszonegyet, mondjuk?! …amiről sokaknak rögtön a blackjack ugrik be persze, na, vajon miért…