A HR szakma veszélyben lehet, ha nem lép ki a komfortzónából

Ez a felhívás arra a kutatásra épül, amelyet a vállalat az Engage with Success kezdeményezés és az Ashridge Executive Education vezetőképző szakembereinek közreműködésével folytat. A kutatás a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatos hagyományos szemléletmódon próbál változtatni: elsőként tekint rá a csapatok szintjén, nem pedig az egyes alkalmazottak szemszögéből.

A Hult International Business School üzleti iskola részeként működő Ashridge Executive Education kutatócsoportja a dolgozói elkötelezettséget alakító tényezőkre képezi le a csapatok viselkedését. Az eredmények alapján négy úgynevezett „elkötelezettségi zónába” sorolták a jellemző viselkedésformákat:

• Az elkötelezettség zónája („Zone of Engagement”): Az ide tartozó csapatok hatékonyan és proaktívan dolgoznak a problémák megoldásán, valamint pozitívan állnak hozzá a közös munkához.
  
• Az elszakadás zónája („Zone of Disengagement”): Az ide tartozó csapatok nem termelékenyek, tagjaik a rendszer áldozatainak tekintik magukat, és sokszor az önálló munkát részesítik előnyben a közös munkával szemben.
  
• A látszólagos elkötelezettség zónája („Zone of Pseudo-engagement”): Ezek a csapatok produktívak, tagjaik azonban a saját érdekeiket helyezik előtérbe. Elsősorban saját maguk szeretnének jó színben feltűnni a feletteseik előtt, semmint hozzájárulni a csapat mint egység sikeréhez.
  
• Az elégséges elkötelezettség zónája („Zone of Contentment”): Az e kategóriába sorolt csapatok képességeikhez mérten minimális teljesítményt nyújtanak. Fő szempontjuk nem az, hogy erőfeszítésekkel vagy új ötletekkel mozdítsák elő az üzleti fejlődést, hanem hogy „elégedetten” térhessenek haza a nap végén.
  

A különféle vezetési szemléletmódokat, a csapatstruktúrákat, a sokféleséget, a dolgozók közti viszonyokat és sok más tényezőt - illetve azok kölcsönhatásait - figyelembe véve a HR vezetők elmélyültebb tudásra tehetnek szert és proaktívabban kezelhetik az egyes csapatok elkötelezettségének gyengébb pontjait.

Andy Campbell, az Oracle HCM-stratégiai igazgatója a következőket emelte ki: „Bár a vállalatok vezetősége folyamatosan hangoztatja a HR fejlődésének szükségességét, számos HR csapat nem lépett még ki abból a komfortzónából, amelyet a támogatási feladatok teljesítése jelent. Ezek a feladatok továbbra is kulcsfontosságúak, azonban nincs szerepük a marketingkampányok sikerében, nem növelik az értékesítési eredményeket, és más bevett mércével mérve sem járulnak hozzá a vállalat sikeréhez. A HR szakembereknek az integrált HR rendszerek lehetőségeire támaszkodva ki kell lépniük a komfortzónájukból, és az egyes üzletágakkal szorosan együttműködve hozzá kell járulniuk az elkötelezett, produktív csapatok építéséhez.”

„A kutatás még nem zárult le teljes egészében, de máris számos nagy meglepetést hozott, amelyek nyomán merőben máshogy fogunk tekinteni a dolgozói elkötelezettségre, mint korábban” - fűzte hozzá Sharon Olivier, az Ashridge Executive Education programigazgatója. „Elsősorban azt kezdjük most megérteni, hogy valójában mekkora hatással vannak a csapatok és azok dinamikája az egyes dolgozókra - az emberek gyakran nagyobb jelentőséget tulajdonítanak közvetlen csoportjuknak, mint a munkaadó cégnek.”

Cathy Brown, az Engage for Success ügyvezető igazgatója hozzáfűzte, hogy „a dolgozói elkötelezettségre az a személy van a legnagyobb hatással, akit mi elkötelezettséget ösztönző vezetőnek (azaz „engaging managernek”) neveztünk el. Ő az, aki megbízik az alkalmazottakban, egyedi személyiségként kezeli őket, és olyan környezetet teremt, amelyben mindenki kihozhatja magából a legjobbat. Ráadásul ez csak az egyik figyelemre méltó meglátásunk. Ahogy egyre mélyebbre ásva próbáljuk feltárni, hogy mi kovácsolja össze a csapatokat, és miért viselkednek úgy, ahogy, további hasonló felismerések állnak még előttünk.”

Fotó Pixabay