A kompetenciák fejlesztése helyett a munkahelyi szokásokat kell átállítani

Amikor online alkalmasság vizsgálatokra váltottunk, a szervezetfejlesztés C-vitaminját találtuk meg. Mindig is az orrunk előtt volt, de azt, hogy a számítógéppel magára hagyott jelölt akár percekig sem dolgozik, holott tudja, a rendszer rögzíti a teljesítését, másképpen nem tudtuk eddig mérni.

Ezek a mérési eredmények már nem a kompetencia-szinteket mutatják, hanem azt, ahogyan a munkatárs majd munkavállalóként felügyelet nélkül, a feladatokkal magára hagyva fog viselkedni és teljesíteni. Jobban utánanézve arra kellett rájönnünk, hogy az Employeeship a munkavállalói szokások összessége, amiket munkahelyről munkahelyre az emberek felvesznek - mert így működnek a munkahelyek.

Ez a szervezetfejlesztésnek és a munkáltatóknak egyaránt jó hír: míg a kompetenciákat költséges és időigényes tréningekkel lehet, ha egyáltalán fejleszteni, addig a munkahelyi szokásokat vezetői eszközökkel, csoportdinamikával nagyon gyorsan „át lehet állítani”. A most használt eszközökkel megtudjuk, milyen a jelölt meggyőzőkészsége, műszaki probléma megoldása stb. De azt kevéssé, hogy értékesítőként be fogja-e járni a heti útvonalat, vagy hogy mérnökként a képességeit nem vízcsap-szerelésre (mert éppen elromlott) vagy a vevő-specifikáció kivitelezhetőségi vizsgálatára (mert ez a feladata) fordítja-e.

Nem egyszerű, de a HR-nek és a vezetőknek érdemes hozzászokni ahhoz, hogy már nem a jelölt a siker záloga vagy kerékkötője. A jelölt profilja helyett a szervezetet kell profilozni - mennyire képes és hajlandó arra, hogy a munkavállalói szokásokat menedzselje, alakítsa, fejlessze akár a működési keretek, akár a teljesítmény fenntartására, a problémák megoldására és a változások kezelésére.

A felvételre vonatkozó döntés az alapján születik, hogy a vezetőnek, illetve melyik vezetőnek van elég energiája, ideje és eszköztára a jelöltet a leggyorsabban a teljesítőképessége maximumára „vinni” úgy, hogy közben a csoport, amibe kerül, ne csak megőrizze, hanem javítsa a működését az új „erőforrás” befogadásával.

A változás az interjúk céljának megváltozásával kezdődik; az információt azért gyűjtjük a jelöltről, hogy a jelölt „működési módjával” való egyezéseket és a különbségeket tudjuk beazonosítani, nem pedig azért, hogy a jelölt képességeit, tapasztalatait megítéljük. Ahhoz, hogy az eltérések a működési keretekben („hogyan dolgozunk mi”), a teljesítmény-elvárásokban és a probléma megoldásban a HR meg tudja ítélni, pontosan ismernie kell a szakmai területek napi munkáját, az együttműködés módját egy-egy szervezeti egységben és a vezető stílusát is. Egy-egy felvétel előtt legalább annyi felkészülésre van szükség a „belső”, szervezeti oldalon, mint a „külső”, munkaerő-piaci oldalon. Az interjú eredménye pedig nem az, hogy alkalmasnak vagy nem alkalmasnak minősítik a jelöltet, hanem az, hogy melyik munkavállalói területen mennyi energiát kell befektetni a jelölt sikeressé tételéhez. Ez nagy változás…és ebben a cikkben csak jelezzük, mert a módszertan legalább egy másik cikket érdemel.

Amikor már többéves piaci projektek múlnak azon, hogy egy-egy cég tud-e elég és megfelelő szintű humán kapacitást biztosítani, akkor mi kell még ahhoz, hogy a szakma elkezdje végre azokat az adatokat gyűjteni és olvasni, amik lerövidítik és célzottá teszik a munkatársi beillesztést, és a lehető leggyorsabban teljes értékű, a legnagyobb hozzáadott értéket előállító munkatárssá tesznek minden munkavállalót a kompetenciáitól függetlenül.

Vannak már cégek, amelyek szakítottak a jelölteket megítélő hagyományos (és kényelmes) állásponttal. Vannak már cégek, ahol a HR "nemcsak” kielégíti a létszámigényeket, hanem a vezetői energia- és időbefektetés szempontjából képes értékelni és felvenni a rendelkezésre álló munkaerőt óriási versenyelőnybe hozva ezzel a céget a piacokon.

Fotó: Pixabay