Megjelent: 10 éve

A "LeanLen", avagy a vakond nadrág gyártási folyamatának leanesítése

Ki gondolná, hogy a Kisvakond nadrágjának barátságról, kitartásról, összefogásról szóló története leanes szemmel nézve is kiváló tanmesének bizonyul. A len nadrág elkészülése ugyanis praktikus útmutatóul szolgálhat a lean szemlélet és alapfogalmak csaknem teljes körű, gyors megértéséhez, ha párhuzamba állítjuk a termelőágazatok valós gyakorlatával - derül ki a a Lean HR blog legfrissebb bejegyzéséből.

"Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügyfél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük" - foglalja össze a lean (lánykori nevén a Toyota Termelési Rendszer) lényegét Taiichi Ohno, a rendszer ősatyja. Ennek az alaptételnek gyakorlati megvalósulása a folyamatos áramlás. Legfontosabb mérőszáma és a lean folyamatjavítás fő fókusza az átfutási idő csökkentés a veszteségek, például a túltermelés könyörtelen megszüntetésével.

A folyamatos áramlás az, amikor úgy megy minden, mint a karikacsapás. Nem kell várni - értekezletre, alapanyagra, minőségi elbírálásra, raktározásra, pénzre, az előző munkafolyamatra, kezelőre, vezetői döntésre, gólyára stb., hanem a termék, vagy szolgáltatás elakadás, megállás, készletezés, hiba, elágazás, visszafordulás nélkül puhán siklik, mint labda a harmatos füvön, halad folyamatosan munkafázistól, munkafázisig, amíg csak el nem készül. Mindenki örül: a vevő, mert nagyzsebes nadrágja hamar elkészül; a tulajdonos, mert nem áll a pénze felesleges készletekben, gyorsasága versenyelőny a konkurensekhez képest; és a dolgozó, mert jól érzi magát a pontos, megbízhatóan működő, robosztus folyamatban, ahol kíváncsiak a véleményére, nem pedig tűzoltó improvizatőr cirkuszi zsonglőrként táncol át egy szál kötélen a szakadék felett minden nap.

A folyamatos áramlás megvalósításának preferált módja, ha szépen felfűzünk minden műveletet egy láncra, ami ahhoz kell, hogy a vevő álma megvalósuljon. Például a vakond nadrágja mesében kalákába áll a learatott len mögé a gólya, aki megtöri a szálakat, a süni, aki kifésüli, a pókok, akik megfonják a fonalat, a hangyák, akik megszövik a vásznat, a rák mester a szabó, és a nádirigó a varró mester. Nem szabad kifelejteni a technológiai szempontból fontos szereplőket sem: a Napocskát, aki megszárítja, és aki kékre is festi a nadrágot.

Ezt a felállást, azaz, amikor szinte karnyújtásnyi távolságban dolgoznak együtt az egymást követő folyamatok mesterei hívjuk cella-rendszerű működésnek. Textilgyártásban avatatlan szemnek is tiszta, hogy ez egy lényegesen más szervezet, mint amikor Kispesti Textilgyár készítette a szövetet, a dunaújvárosi Vörös Október Ruhagyárban meg készült az "államosított módi".

Ha a vakondok benépesítik a Földet (vagy a földet), a fenti csapat elkezd sorozatgyártásban nadrágokat gyártani. Ha ideális esetben egyszerre mindenki csak egy nadrágon dolgozik éppen, és egymásnak adják tovább egyesével, akkor az egy darabos áramlás. Ha nem egyesével, hanem mondjuk hármasával adják tovább, mert annyi fér egy mobil szállítókeretre, akkor hívjuk kis sorozatú (batch) gyártásnak.

Hagyományos termelésben jellemző a készletre gyártás, amikor mindenből legyártanak egy heti/havi mennyiséget, leküldik uszályon Dunaújvárosba, és akkor pótolják, ha telefonálnak, hogy a készletszint lecsökken vagy már üres a raktár. Persze probléma adódhat belőle, ha például a megváltozott időközben a nadrágdivat, vagy az eladáskor derül ki, hogy a pókok a múlt hónapban bekávéztak, és egy hónapig nem megfelelő szálminőségű vászon készült.

Képzeljünk el egy olyan helyzetet, hogy egy darab nagy zsebes nadrág van raktáron, és a folyamatban mindenkinél van éppen egy nadrágra való fonal/vászon/kiszabott anyag stb. Ha a következő nadrág gyártási lépése csak akkor folytatódik, amikor egy kisvakond örömvinnyogások közepette megveszi a nadrágot, és erre a jelre a rigó raktárra adja a következő kész nadrágot (elveszi a ráktól a kiszabott anyagot, erre a rák elkéri a hangyáktól a következő nadrágra való vásznat), akkor úgynevezett húzó rendszerről beszélhetünk.

Ha éppen a folyamat legelején álló gólya "hallja meg a vinnyogást", akkor a folyamat elejére érkezik a jel, hogy "kérek még egyet". Ilyenkor ő tör meg egy nadrágra való lent és adja tovább a süninek fésülésre, aki ebből a jelből tudja, hogy küldheti a következő nadrágra való anyagot a pókoknak és így tovább, mindenki lépteti eggyel a folyamatot anélkül, hogy meg kellene néznie a számítógépet, vagy megkérdezni a műszakvezetőt, hogy mit is csináljon. Ez a FIFO (First In First Out) anyagáramlás. Tulajdonképpen ez utóbbi nem egy klasszikus húzó rendszer, de a folyamat szempontjából hajszálra ugyanolyan áldásos tulajdonságokkal működik.

Ha a kalákát nem sikerül összehozni kartávolságra, akkor a folyamatos áramlás fenntartása és a túltermelés elkerülésére végett valamilyen módon azonnal hatékonyan kommunikálni kell egymással, hiszen nem áll készletekben az előre kiszabott félkész konfekció. Ha mondjuk a rigó és a rák nem látja egymást, de a folyamat legvégén varró rigó hallja a vinnyogást, akkor úgy indul a gyártás, hogy a rigó elveszi a fészke mellé kikészített kiszabott anyagot, és küld egy levelet a ráknak, hogy szabhatja a következőt. Ez a kanban, amely ma már gyakran elektronikus.

Ha a vászon- és nadrággyártás során mindenkinek ugyanannyi dolga van és ugyanannyi ideig tart az egy nadrágon elvégzett munkafázisa, akkor kiegyenlített termelésről beszélünk. Egy-egy munkafázis elvégzési ideje a ciklusidő. Ha az eladási terv szerint 15 percenként kell egy nadrágot gyártani nettó munkaidőben ahhoz, hogy minden vakondnak időben jusson nadrág, akkor ez lesz az ütemidő (takt time). Ha a süninek ettől tovább tart a szálak fésülése, akkor mondjuk az amúgy is hiperaktív gólya besegíthet valahogy a süninek, hogy az ne legyen szűk keresztmetszet, hiszen akkor hiába gyorsabb mindenki a sorban, a nadrág elkészülési idejét mindig a legtovább dolgozó süni fogja meghatározni. Ha a gólya átvesz valamilyen betanítható részfeladatot a sünitől, például beszáll a süni anyagtovábbítási folyamatába, vagy a sünit használva fésűként saját maga is megtanul gerebenezni és erről papírja is van, akkor multiskilled - sokoldalúan képzett dolgozónak számít, ettől pedig sokkal könnyebbé válik a sor kiegyenlítése. Ez a sokoldalú képzettség nagyban elősegíti a rugalmas munkaszervezést akkor is, ha változnak a vakond nadrágvásárlási szokásai, például szezonális igények miatt van némi ingadozás az év folyamán.

Tegyük fel, hogy mindenki tud ugyanazon ciklusidőre, 12 másodperc alatt egy nadrágnyi anyagot fonni, szőni szabni, varrni stb., így biztonsággal sikerül kiszolgálni a 15 másodpercenként érkező vakondokat. Azonban a kékfestés, és utána a napon szárítás két napig tartó művelet, ráadásul a technológia miatt az egy darabos gyártás sem megoldható, mert egyszerre 15 nadrágra való vásznat kell betenni festésre, hogy egyenletes legyen. Ilyenkor a festési művelet előtt és után tárolókat kell betervezni, minimum-maximum készlettel, trigger pointtal, a nem várt vevői rohamok lekezelésére puffer készlettel, borús idő esetére plusz biztonsági készlettel, a lean készletezés szabályai szerint.

Ha a vakondok között nem csak "emósok", hanem hippik, punkok stb. is élnek, akkor különböző fazonú és színű nadrágokra is szükség lesz. Ha nem akarunk mindenből készletet tartani, akkor nagy szerepe lesz a gyors átállásoknak - SMED (Single Minute Exchange of Die). Lean szemléletben azt mondjuk, hogy inkább a gyakoribb átállással töltött időt veszítsük el, mint, hogy készletre gyártsunk, ami esetleg a végén akár a nyakunkon maradhat, és amit ráadásul tárolni, leltározni kell, és a molyok is belefészkelhetnek.

Folyamatstabilitás

A folyamatos áramláshoz stabil, robosztus működésre van szükség, különben a rák vörös fejjel fog rohangálni, a hangyák felbolydulnak, a gólya elhúz délre, a Kisvakond pedig elmegy a konkurenciához. A japán kisvakond feltartott ujjal erre csak annyit mondana: No Muda, No Muri, No Mura! Hai hadzsime dzsúdzsucu gatyó!

A Muda a hét fő veszteség gyűjtőneve. Ha például valaki sokat szállít, raktáraz, rosszak, pontatlanok vagy gyakran meghibásodnak a berendezései, azzal valamit kezdeni kell, a kisvakond nem erre kíváncsi.
Ha például a várakozási veszteségek egyik oka, hogy túl nagy a rendetlenség, vagy a kosz miatt lesz selejtes a nadrág, akkor ideje megbarátkozni az 5S módszerrel. Ez a munkahelyek tiszta udvar rendes ház mozgalma.

Ha a hangyák szövőgépe állandóan meghibásodik, akkor körül kell szimatolni kicsit a karbantartás körül, fejleszteni a megelőző karbantartást, de lehet, hogy a kezelőkre vagy a gépbeállítókra is ráfér egy képzés. Ha cakkos és rojtos a szabás után az anyag, a ráknak műszak elején kell megmosni az ollóját, megkenni a forgó részeit, megélezni a vágóéleket, majd főzni lobogó vízben öt percig. Ha szükséges, be lehet vezetni a TPM (Total Productive Maintenance) lépéseit. (Ez egy többéves folyamat, fontos jól meggondolni, hogy tényleg ez-e a prioritás.)

Ha sok a minőségi probléma, akkor a Jidoka elv a célravezető, azaz gondoskodni kell róla, hogy, ha a pókok bekávéznak, és rossz minőségű szálat kezdenek fonni, akkor azonnal le kell állítani őket, nehogy rossz minőségű szál jusson a hangyák szövőszékéhez. A minőségellenőrzést be kell építeni a folyamatba, nem kerülhet tovább hibás termék a következő folyamatlépéshez.

A Poka-yoke elv szintén hatékony minőségjavító technika, azt segíti elő, hogy például a véletlen figyelmetlenség miatt ne keletkezhessen hiba. Valamilyen technikával, érzékelővel, szenzorral meg kell akadályozni, hogy a rák a műszak végi álmodozása közben nehogy jobb és bal oldali zseb helyett két balosat szabjon ki az anyagból. Például úgy, hogy két balos zseb felrajzolása ne is férjen ki a terítékre.

A folyamatstabilitás megteremtésében nagy szerepe van a munkaszabványosításnak, ami csak kisebb részben szól a műveleti lépések dokumentálásáról, sokkal inkább arról, hogy folyamatosan vissza kell ellenőrizni, hogy az egyes feladatok elvégezhetőek-e a valóságban úgy, ahogy az el lett tervezve. A rigó például valóban meg tudja-e varrni a tervezett módon ciklusidőre a nadrágot a megfelelő minőségben, vagy minden műszakos rigó ismeri-e az adott művelet elvégzésének leghatékonyabb módját, nem akad-e meg a folyamat valami nem várt probléma miatt (például mert nagyot hall a rigó, vagy mert megváltozott az alapanyag minősége).

A belső anyagmozgatás, anyagáramlás a definíció szerint színtiszta veszteség. Ahol lehet, csökkenteni kell a szállítási igényt az optimális lay-out kialakításával, az egymást követő folyamatlépések összekapcsolásával. A helyzet felmérését, megértését segítheti a spagetti diagram felrajzolása úgy, mintha egy termékre erősített nyomkövető rakéta kondenzcsíkja lenne ábrázolva. Ha nem lehet elkerülni a belső szállítást, akkor csökkenteni kell a szállítási igényt, és javítani a szállítási pontosságot valamint a pontos kommunikációt. Például Mizumashi módszerrel ütemezett szállítási köröket járva egy jól megtervezett úton sok állomás kiszolgálásával, kanbanok, vizuális tárolás használatával érhető ez el.

Folyamat-mérőszámok is nagy szerepet kaphatnak a stabilitás megteremtésében, például jó tisztában lenni az állásidők pareto sorrendjével vagy a minőségi problémákkal, egyes folyamatlépések átfutási idejének ingadozásával.

A Mura a kiegyenlítetlenség, a rendelési csúcsok és völgyek miatti ingadozások következtében keletkező veszteségeket jelöli. Ha egyszer úgy kell a rigónak dolgozni, mint egy singer varrógép, máskor meg napokig vakond sem jár arra, az összességében nagy időveszteségeket okoz, mert vagy a legnagyobb igényre kell felkészülni és sokat várni amikor kisebb az igény, vagy pedig sokat kell túlórázni. Akkor már inkább érdemes csökkenteni a készletekkel a folyamat rángatását, kiszolgáltatottságát a változó piaci igények miatt, de csak akkor, ha az a készlet lean elvek szerint indokolt és meghatározott. A rendelési ingadozások gyártási tervvel és készletgazdálkodási szabályokkal történő kiegyenlítése a Heijunka-módszer.

A Muri a folyamatos túlhajszoltság: amikor minden vakond új bőrszerkót akar és emiatt huzamosan folyamatosan sakkban tartják és stresszelik a textilüzemi dolgozókat. Állandó a túlóra, a szövőgép szétesik, mert nincs idő karbantartani, gólya most már végképp elhatározza, hogy elindul Afrikába, és lehet, hogy vissza se tér. Egyáltalán ki viszi a bőrét a vásárra manapság?

Problémamegoldás, folyamatos fejlesztés, csapatmunka

A valóság mindig felülírja a legjobban megtervezett folyamatokat is. A PDCA - Plan-Do-Check-Act ciklus annak a vallása, hogy Murphy törvénye létezik. A Vörös Október Ruhagyár - VOR rövidítését szépen belehímezték a szovjet exportra készülő ruhákba nagy, gótikus cirill betűkkel, mire kiderült, hogy ez oroszul tolvajt jelent. Ha az ember megtervezte a folyamatot, vagy van egy jó ötlete a fejlesztésére, be kell vezetni, de utána azt is meg kell tapasztalni, hogyan szuperál a gyakorlatban. Alapvetően jó ötlet volt a bőrruha igény felcsigázása a vakondközösségben, de honnan szerezhető be az alapanyag, és mi lesz a lenfeldolgozó gólyával, a sünnel, a hangyákkal, és hol lehet találni egy ipari langusztát? Folyamatosan módosítani, szabványosítani, majd felül kell vizsgálni újra az összes műveletet és folyamatot. Érdemes mindig a legkritikusabbakkal kezdeni (a gólya el fog menni délre, ha nem kellő figyelmet). Ez a folyamatos fejlesztés lényege. Alapvetése, hogy nincs veszteség nélküli vállalati tevékenység és folyamat, mindig mindenen lehet és kell javítani.

Ha például a hangyák lenszövő mutatványát szeretné valaki fejleszteni, akkor ahhoz a már említett munkaszabványosítás témaköréhez tartozó méréseket kell elvégezni. Sosem szabad hinni a számítógépben tárolt adatoknak, mindenről személyesen a helyszínen érdemes meggyőződni. Ez az elv a genchi gembutsu (menj le és láss). Nagyon fontos az ember -vagyis ebben az esetben a hangyák - nagyfokú tisztelete. Először fontos nekik elmagyarázni, hogy miért is kellene javítani a folyamatot, a végén pedig megmutatni nekik a mérések eredményeit: milyen ciklusidők, állásidők jöttek kik, és a számok szerint kik vannak túlterhelve a csapatból, hogyan lehetne egyszerűsíteni a munkát, javítani az ergonómián, csökkenteni a veszteségidőkön, mi az ő véleményük. A folyamatos fejlesztéseket szokás kaizeneknek is hívni. Ezek módszertanilag lehetnek akár néhány napos, érintettekkel közös workshopok, közös gondolkodás, teszteléssel, kipróbálással egybekötött fejlesztések is. A megfelelő eredményhez a lean szaktudáson kívül workshop-facilitálási (műhelymunka levezetése, irányítása) tapasztalat is nagyon hasznos.

Kaizeneket nem csak egy tevékenységre lehet indítani, hanem az egymást követő tevékenységek kapcsolódási pontjaira, különösen, ha azt másik személy, pláne másik csoport végzi. Ilyenkor a belső vevői-eladói viszonyok, szerepek, elvárások tisztázása sokat segíthet. Sokszor már önmagában az is egy folyamat jelentős javulását eredményezheti, ha kereszt-funkcionális workshopokon egy asztalhoz ül a gólya, a sün, a hangyák, a rák és a rigó, és megismerik egymás szempontjait, valamint sikerül az egész értékáramra optimalizálni a folyamatot. Előfordulhat, hogy a süni hatékonyságnövelési célzattal kevesebbet fésülte a lent mostanában, mint korábban, mert nyomasztotta, hogy "leszűkkeresztmetszetezték", de az így nehezebben fonható, szőhető, szabható, varrható anyag miatt meg mindenki másnak több és nehezebb munkája lett. Például szerzetes vakondoknak és krumplis zsáknak meg ideális. Egy kaizen esemény kiváló alkalom lehet arra, hogy közösen kikísérletezzenek egy mindenki által elfogadható módszert az optimális fésülésre, és így ahelyett, hogy egymásra mutogatnának, egymást hibáztatnák, a másik munkájának a jobb megismerésén, közös gondolkodáson keresztül még a csapatépítésért is lehet tenni valamit.

A lean által leginkább preferált kaizen, amikor a teljes nadrág-előállítási folyamat kerül górcső alá, ez a VSM (Value Stream Mapping - Értékáram térkép) készítés.

Ahogy nő a lean tudatosság, a textil- és felsőruházat készítő vállalatban, úgy lesz egyre több eszköz és módszer arra, hogy a problémákra hamar fény derüljön. Gondoskodni kell arról, hogy ezek a felismerések termékeny talajra hulljanak. Fontos a dolgozók bevonása a fejlesztési ötletelésbe és megvalósításba, érdemes kidolgozni egy rendszert a kaizenek, munkacsoportok működtetésére és a dolgozói ötletek gyűjtésének, elbírálásának és gyors bevezetésének a támogatására. Rejtély, hogy 1957-ben Csehszlovákiában volt-e andon rendszer (ekkor nyerte meg Velencében az Ezüst Oroszlánt A Kisvakond nadrágja), és problémamegoldási lánc. Az andon maga egy jelzés, amit a dolgozó küld probléma esetén azonnal. A problémamegoldó lánc segíti azt, hogy a lehető leghamarabb, "gyökerestül" legyen kiiktatva a probléma, és mondjuk soha többé ne szakadjon el a rigó cérnája. Ahol sok a megoldásra váró feladat, javasolt akár több főállású leanes problémamegoldást segítő coach kinevelése is, akik a teljes értéklánc folyamatot fejlesztik.

A csapatmunka a lean működés és a folyamatos fejlesztés Alfája, Zdenek Millerje, lelke, lényege. Az autonóm munkacsoportok vagy a teamleaderek és csapatuk olyan szervezeti megoldások, amelyek formát adnak a tartalomhoz, a lehető legalacsonyabb szervezeti szintre delegálják a problémamegoldást az ehhez szükséges feladatok, jogok, szerepek, támogatók stb. tisztázása mellett.

A vizuális menedzsment nagyjából azt a célt szolgálja, mint a focimeccsek eredménykijelzője az eredményről, a jó passzok, kapura lövések stb. számáról. Amíg egyetlen ilyen nadrággyártó baráti társaság működik, addig talán egy kockás füzet is elég, hogy a napi "meccs" eredményeit vagy akár a havi trendeket követni lehessen. Nagyobb céheknél egyrészt a kockásfüzet gazdája sem fogja tudni mindenkinek megmutatni, hogy milyen összefüggésekre jött rá, másrészt neki sem lesznek meg a szükséges információi, vagy csak későn. A vizuális menedzsment célja a transzparencia, hogy például a legfontosabb folyamat-mérőszámok minden területen szinte online követhetőek legyenek, hogy azonnal lehessen azt látni, hogy a pókok vagy a gólya folyamatát kell-e ma jobban górcső alá venni, mielőtt belefutna az ember egy nagyobb elmaradásba. Ez ad jelet a problémamegoldó láncnak, a team leadernek, vagy az autonóm munkacsoport felelőseinek, de a vezetőknek, karbantartóknak is. Ide tartoznak, a tárolási, anyagáramlási stb. jelölések, felfestések, feliratozások, színkódok alkalmazása, áramlási irányok feljelölése az ipari csövekre, a mérőórák színkódolása - bármi, ami segíti a transzparenciát, a problémák gyors felismerését, mielőtt azokból egy komplex, elhúzódó megoldású, akut betegség vagy trauma keletkezne.

Fontos, hogy a vezetők és dolgozók minél nagyobb körben ismerjék meg a lean alapfogalmakat, eszközöket, módszereket, filozófiát akár tantermi, de leginkább on-the-job képzéseken.

További OD és vezetésfejlesztési tudást kínáló lean szükségletek

  • Hogy gólyáékból ne biorobot legyen, az ebédszünetről egy percet késő hangya pedig ne "felesleges veszteségnek" minősüljön, fontos, hogy a vezetés elköteleződjön olyan alapértékekben például, hogy "az ember a legfontosabb érték", vagy a csapatmunka és együttműködés fontossága, és ezt rögzítsék (mission, értékek), ne akarjanak azonnal kirúgni minden papíron megspórolt dolgozót.
  • A jövőképbe kerüljön bele a lean szemlélet! Még több leant az óvodákba!
  • A stratégia lebontását leanes módszertannal végezzék - Hoshin kanri személet (vízesésszerű lebontás), A3-as vizuális stratégia prezentáció.
  • Természetes vezetők kinevelése a lean fejlesztések során kiugró tehetségű dolgozókból - talent management. Az a hangya, aki folyamatosan képes megkérdőjelezni a jelenlegi szövési módszert, azt lean technikákkal képes kielemezni, és meg is tudja győzni a társait, hogy miként és miért kell megváltoztatni a folyamatot, mert mennyivel jobb és egyszerűbb lesz ettől az élet a jövőben, az vélhetően természetszerűleg egy nagyon lusta egyed. Kiváló vezetővé válhat.
  • Beszállítók, vevők, külföldi tulajdonosok-vállalati kapcsolatok javítása, igények, szükségletek, lehetőségek jobb megértése. A len őstermelők, ha megértik, hogy milyen feldolgozási folyamatban keletkezik a nadrág, lehet, hogy ki tudnak nemesíteni könnyebben fésülhető fajokat. Ha a Csehszlovák Kisvakond Szövetség szempontjait jobban megértjük, akkor például rá lehet jönni arra, hogy őket nem is érdekli, ha kis színárnyalat eltérés van a nadrágok között, mert úgysem látnak, így át lehet alakítani a kékfestő részleget egy darabos, folyamatos áramlásúra és meg lehet szüntetni az ottani készleteket is.
  • Belső együttműködés, csapatépítés, bizalom fejlesztése. Például, ha a sün néha megeszi a hangyatojásokat annak az együttműködésre is lesz hatása.
  • Vezetők, mint coachok - magunknál jobb vezetőt kell kinevelni! Örülni kell a problémáknak, azok teszik lehetővé a folyamat fejlesztését.
  • Empowerment - bízni kell az emberekben, command&control működéssel nem lehet elérni, hogy mindenki elkezdjen gondolkodni!
  • Kulcspozícióban lévő vezetők, informális megbízók, kulcsemberek megtalálása, beazonosítása, bevonása, elköteleződésük megszerzése.
  • Ellenállások kezelése.
  • Kommunikáció.
  • Szervezet leanes átalakítása. Sejtrendszer, autonóm munkacsoportok, mátrix vs. értékáram alapú szervezet.

    Dorka István
    vezető lean tanácsadó
    Lean HR Blog

    www.lean-hr.hu
    • 2023.02.08Az MT. új szabályai - munkajogi aktualitások, változások 2023. Az Országgyűlés 2022. decemberében módosította a munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvényt, mely több pontban is módosult a korábbiakhoz képest. On-line programunk keretében szeretnénk bemutatni résztvevőinknek a módosításban érintett részeket, aktualitásokat gyakorlati megközelítésben. Részletek Jegyek
    • 2023.02.15Hoshin Kanri képzés A Hoshin Kanri, amely a minőségi termékek és szolgáltatások biztosítása érdekében a változásmenedzsment projektek lebontásával segíti elő az egész vállalatra kiterjedő stratégiai tervezést, ezáltal megvalósítja a munkafolyamatok racionális napi menedzsment rendszerének hosszú távú kialakítását a szervezetnél. A Hoshin Kanri módszer megismerése és a stratégiai célok lebontása, célmegállapodások megkötése, erőforrás és projekttervek, akció meghatározása a célok elérése érdekében. Részletek Jegyek
    • 2023.02.16Lean black belt képzés A képzés során a résztvevő megismerhetik azokat a haladó és új lean módszereket, illetve az Ipar 4.0-hoz kapcsolódó fejlesztéseket, amelyek ráépülnek és kiegészítik a korábbi lean ismereteiket, ezzel szélesebb körben tudják a szervezetüknél folyó lean bevezetést támogatni. Részletek Jegyek
    • 2023.03.22recruiTECH konferencia A recruiTECH elsősorban HR vezetőknek, toborzóknak, toborzási vezetőknek, employer branding specialistáknak és learning & development szakembereknek szól, akik napi szinten küzdenek a toborzási céljaikért a munkaerőpiacon, akik keresik az új megoldásokat, melyek segítségével hatékonyabbá tehetik vállalatuk tevékenységét. Részletek Jegyek
    További cikkek
    Agilis transzformáció, stabilitás, a munkatársak fejlesztése 2023-ban fókuszban a Raiffeisennél: Medvey Leila HR vezető

    Komoly munkát jelentett tavaly a bank számára a háború kitörése, a HR-nek pedig kiemelt feladata volt azzal, hogy a munkatársak munkabére ne... Teljes cikk

    A munkavállalói jóllét, a képzés és az adatelemzés lesz 2023 fókuszában: Schmidt Andrea, a Siemens Zrt. HR vezetője

    Számos kihívás érte a vállalatokat 2022-ben is, ezek egyik jelentő tényezője az infláció és annak következtében a megélhetési költségek... Teljes cikk

    Idén fókuszban lesz a mentális egészségmegőrzés: Hinterstein Anikó, PwC Magyarország

    “HR vezetőként a tavalyi volt az első évem, és ha újrakezdhetném, sok mindent csinálnék másképp. Sokat tanultam stratégiai szemléletről,... Teljes cikk