Ha nem megy el az első évben, már jól állunk

Tihanyi Attila, az Aptiv termelési és műszaki igazgatója felvázolta, hogy a cégük átvilágítása azt mutatta, hogy az első évben jelentkezik a munkavállalók körében a legtöbb nehézség, akkor hagyják el a céget legtöbben. Az első hónapban 25% ment el, az első 3 hónapon belül 39%, míg a harmadik és 12. hónap között 20%. Ezekből az adatokból is látszik, hogy milyen komoly jelentősége van a munkahelyi integrációnak, hogy valaki megtalálja a csapatban a helyét, biztonságérzete legyen.

Mint levezette a munkavállalók esetében is létezik egy szükségleti hierarchia, a Maslow-piramishoz hasonlóan. Alapszükségletnek számít a biztonság, a fair bérezés, ami a vállalat felelőssége. Míg a fair bánásmód, ami a kapcsolati és szellemi szükségleteket elégíti ki, a közvetlen vezető felelőssége. A vezetőket folyamatosan képezni kell az alap vezetői kompetenciákra, így magára a vezetői szerepre, egyéni teljesítményproblémák kezelésére, a csapatmunka diszfunkcióinak kezelésére és a konfliktuskezelésre.

Külön konfliktuskezelési munkatárs dolgozik a munkahelyi harmóniáért

Az EuroFamily kereskedelmi cég aktív létszámának 10%-a kismama, mesélte el Lükő Szilvia, a cég HR vezetője. Mint mondta, számukra fontos, hogy kisgyermekes munkavállalóik visszatérhetnek gyermekvállalás után, akár pénztárosként, eladóként is részmunkaidőbe. A családi cégben 7,76%-os a fluktuáció, miközben az elmúlt öt évben jelentős bővülésen mentek keresztül, megduplázódott a hálózat boltjainak száma.

Lükő Szilvia elmondta, hogy a cégben 11 fős HR csapat dolgozik, az emberi kapcsolatok munkahelyi megtartó erejére visszautalva kiemelte, hogy egyikük dedikált feladata és pozíciója, a konfliktuskezelés. Mivel az üzlethálózat területileg széttagolt, így a konfliktuskezelési munkatárs megy, ahová szükséges. Fontos, hogy a felmerült problémákat gyorsan, hitelesen és jó kommunikációval oldják meg. Továbbá ezen szervezetfejlesztési filozófia mentén mediátorképzést építenek be középvezetői szintig a vezetők számára, hogy minél hatékonyabban tudjanak működni. A cég erősségeit a HR vezető abban látja, hogy családias a hangulat, a toborzást saját maguk végzik, az onboardingban mentor segíti az újakat és gesztusokat is tesznek feléjük, hiszen süteménnyel fogadják őket a boltban, amikor kezdenek. A nehéz élethelyzetbe került dolgozóknak szociális alapot hoztak létre. Az egységes vezetői értékrend alapja pedig az, hogy a vezetés szolgálat.

Maradás szempontjából mindegyik munkavállalói csoportban az emberi kapcsolatok „nyerték el” az első helyet, míg a második helyen a fizetés illetve a munkakörülmények állnakNem elég az elégedettség, elkötelezettség kell

Míg az elégedettség egy pillanatnyi reflexió, addig az elkötelezettség hosszútávú részvételt jelent, kezdte előadását Szépkúti László, a Flex Kft. HR igazgatója. A cégnél 8000 munkavállaló dolgozik, hat telephelyen, elektronikai összeszereléssel és javítással foglalkoznak. A vállalatnál 2015-ben komoly fluktuációkezelési projekt elindítására lett szükség, mert a korábbi 12-15%-os fluktuáció 49%-ra emelkedett. A távozó dolgozók pótlása viszont nagyon sokba került, körülbelüli becslés szerint 700 ezer forintba emberenként, ami a 2016-os évben fél milliárd forintos költséget jelentett a vállalatnak. Ráadásul közben a munkaerőpiac kiürült. Így elindították a „Lyukas vödör” projektet az elvándorlás megállítására. Egy elkötelezettségi akciótervet készítettek, külön csapatot hoztak létre a végrehajtására, projektmenedzserrel az élén.

Többek között megnyitották a HR-t a dolgozók felé, úgy hogy ők mentek oda hozzájuk. Vagyis munkaidőben kérdezhettek, kérhettek segítséget a dolgozók a kitelepült HR infopontokon. A kétéves projekt során több mint 3000 témában fordultak hozzájuk. Sok technikai probléma felmerült, ami könnyen megoldható volt. A másik gyakran felmerülő probléma a visszajelzések szerint a vezetői megnyilvánulások, a vezetői stílus voltak.

Az akcióterv megvalósítása során 72 akciót határoztak meg. Ezek közül kiemelten fontos volt a vezetői kompetenciák fejlesztése és a folyamatok felülvizsgálata. Például az onboarding változtatása. Kiderült, hogy le kell vinni a jelölteket a termelésbe, hogy valódi képet kapjanak, hogy mi lesz a feladatuk, és ne munkakezdéskor érje őket csalódás. Kijelöltek az újak mellé egy-egy „onboarding buddy-t”, aki segíti a beilleszkedést, és két hét múlva azt is megkérdezték az érkezőktől, hogy hogy érzik magukat. Átalakították a munkaidő beosztását, a rekreációt elkezdték a cégen belül támogatni. Valamint a felső- és középvezetőket egyaránt képezni, a fejlesztendő kompetenciák azonosításával, fejlesztéssel, mentorlással, tréningekkel. A program eredményeként a cégnél 68%-ról 73%-ra nőtt az elkötelezettség, és 2015 és 2016 között 18%-kal csökkent a távozók mértéke.

A szervezet fejlesztéséhez érdemes azonosítani a referenciaszemélyeket a szervezetben, akik befolyással vannak a többiekre, minél többet megtudni a cégben működő informális hálózatokról, hangsúlyozta Vicsek András, a Maven7 ügyvezetője, társalapítója. Ugyanis a hangadókkal érdemes például akár a felsővezetésnek is direkt kapcsolatba kerülni, mert fontos hatással lehetnek rajtuk keresztül a munkatársakra. Ez a fontos kapcsolat egyébként a hierarchiában elveszhet. Ezeket az embereket ténylegesen be kell vonni folyamatokba - nem csak látszólag, mert azt éppen független személyiségük révén hamar észreveszik -, felajánlani az együttműködést, elmagyarázni a miérteket, nem vak végrehajtást elvárni. Ettől a véleményvezér is elégedett lesz, hiszen elismerik, a cég is jól jár, mert a jobban működő szervezet gazdasági hasznot jelent.

Folytatjuk: az Érzelmi intelligencia megtartó erejével


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A munkahelyen is az emberi kapcsolatok a legfontosabbak
2. oldal - Ha nem megy el az első évben, már jól állunk