A rossz mentor elüldözheti a dolgozót

Kiindulópont: hatásmechanizmus és a pozitív oldal

A mentorálás kockázatainak áttekintéséhez induljunk ki a definícióból. Általában tipikus mentori kapcsolatnak azt a viszonyt tekinthetjük egy szervezetben, amelyben egy tapasztalt - szenior - tag a szervezeti működéshez, karrierépítéshez kapcsolódó, valamint általános pszichoszociális támogatást nyújt egy kevésbé tapasztalt szervezeti tagnak, elősegítve ezzel szakmai és személyes fejlődését. Ezt a megközelítést persze cizellálhatjuk a formális- és nem formális kapcsolatok elválasztásával, illetve kitérhetünk a vezetői mentorálásra, vagy a szervezeten belüli szerep-váltáshoz kapcsolódó tapasztalatcserére is.

A mentori kapcsolatok pontos hatásmechanizmusa napjainkban sem számít teljesen felderítettnek, így pár kritikus tényezőt szükséges kiemelnünk. Az első és legfontosabb ezek közül a tanulás: a mentori kapcsolat tulajdonképpen egyedi tanulási lehetőséget biztosít a résztvevőnek. A mentorált a számára releváns kihívásokra, problémákra nemcsak megoldásokat, de megoldási módszereket nyerhet a mentortól, mi több vélhetően bejáratott módszereket, melyek az adott szervezeti környezetben sikeresek lesznek.

A második kritikus pozitív tényező maga a mentor személye, aki nemcsak az átadható tapasztalat használhatóságát hitelesíti, de konkrétan lépéseket is tehet mentoráltja sikerességéért. Legegyszerűbb példaként: bemutathatja mentoráltját a szervezet potentátjainak, direkt módon támogathatja kapcsolati hálója kiteljesedését. Végül, de nem utolsó sorban mentorálás személyes jellegét - a kölcsönös elköteleződést - emelhetjük ki: a kapcsolati bevonódás és elköteleződés megerősíti az átélt tapasztalatokat és ezzel a tanulás-, a fejlődés folyamatát is támogatja.

A sikeres mentori kapcsolat eredményei több szinten is megfigyelhetőek. Az egyén, a mentorált szintjén az eredmény a hatékonyabb munkavégzés, gyorsabb előmenetel, magasabb elköteleződés és munkahelyi elégedettség lehet. Fontos megemlítenünk, hogy a mentori kapcsolat a mentor számára is tartogat egyértelmű előnyöket: személyes kapcsolati hálózatának bővítése, valamint a fejlesztői tevékenységért kapott (formális és informális) elismerések mellett a mentorok szintén gyorsabb szakmai karrierre számíthatnak.

A mentorálás előnyei szervezeti szinten például a tehetségek gyorsabb beillesztésében - "hadrendbe állításában" - megtartásában, kulturális megerősödésben mérhetők.

A mentorálás kockázatai - egyéni szint

Természetesen a mentori kapcsolatok sem lehetnek tökéletesek: minden kapcsolatnak megvannak a maga árnyoldalai és kockázatai. Párhuzamosan az előnyök áttekintésével, a kockázatok esetében is célszerű elkülöníteni az egyéni- és a szervezeti szintű kockázatokat, veszélyeket.

Egyéni szinten: a kapcsolatot ellehetetlenítő negatív eseményekről, élményekről beszélhetünk. A legalapvetőbb ilyen esemény a mentor - mentorált diád össze-nem illése lehet. Ilyenkor a befektetett energia ellenére nem alakul ki a kölcsönös bevonódás, illetve személyes ellentétek zavarják a kapcsolatot. Jelentős negatív tapasztalat a mentorált számára, ha a mentor nem rendelkezik az ő speciális helyzetéhez kapcsolódó adekvát tapasztalatokkal: ez alapjaiban rendítheti meg a mentori kapcsolat sikerességét, hiszen éppen a kritikus hozzáadott érték nem lesz jelen a folyamatban. A kapcsolatot a nem megfelelő viselkedés: a bevonódást csökkentő távolságtartás illetve a bármelyik fél oldaláról jelentkező manipuláció is tönkreteheti.

A negatív tapasztalatok megélésének lehetősége a mentori kapcsolat egyik alapvető jellemzőjéből, a tapasztalati különbségből ered. Mivel a jelentősebb tapasztalattal rendelkezők - a leggyakoribb szervezeti elrendezésekben - általában a hierarchiában is feljebb állnak, ezért ők több személyes hatalommal is rendelkeznek a szervezetben. A hatalmi különbség pedig függőségi kapcsolatok kialakítására, kialakulására, a mentorált kihasználására adhat lehetőséget, nem is beszélve a mentoráltban megjelenő negatív érzelmekről, mint például az irigység vagy a féltékenység melyek szintén károsíthatják a kapcsolatot.

Milyen következményei lehetnek az egyéni szintű negatív eseményeknek? Itt első közelítésben az elveszett befektetésekre: időre, energiára kell gondolnunk, valamint a meg-nem valósuló előnyökre (pl.: gyorsabb karrier), de nem szabad figyelmen kívül hagynunk a szubjektív, érzelmi következményeket sem. Mivel a résztvevők általában komoly elvárásokkal érkeznek a mentori kapcsolatba, ezért a csalódás erős következményekkel járhat: visszaeső elköteleződés és motiváció, csalódás a szervezetben. Egyes vizsgálatok szerint a negatív élményekkel terhelt, diszfunkcionális mentori kapcsolatok a munkahely elhagyásához is vezethetnek.

A mentorálás kockázatai - szervezeti szint

Az egyes mentori kapcsolatok működésének sikertelenségén - és a sikertelen kapcsolatok rendszer-szinten megjelenő hatásain - túl a mentorálás rendszer-szintű, szervezeti szintű kockázatokat is rejt magában.

A mentori kapcsolatokra fokozottan igaz, hogy a teljes szervezet korlátozott erőforrásokkal gazdálkodik, mivel a megfelelő tapasztalatokkal rendelkező mentorok nem teremnek minden bokorban. Ez a korlátozottság, kombinálva a mentorálás minden érintett számára evidens kedvező szervezeti hatásaival azt eredményezheti, hogy a mentorok önálló hatalmi tényezőnek - és egy másik szintről nézve: hatalmi eszköznek - számítanak a szervezetekben. Hatalmi tényezőnek lenni pedig már önmagában szervezeti szintű kockázatot jelent, hiszen ez egy erős belépő a szervezeti politika világába, ahol az egyéni célok esetleg (!) elsőbbséget élvezhetnek a szervezeti célok előtt.

Ha a mentori kapcsolatok, a mentori rendszer működése nincs megtámogatva egy kiválasztási rendszerrel (kik és milyen alapon kerülhetnek a mentori illetve mentorálti körbe?) akkor előfordulhat, hogy egyes tehetségek, vagy a szervezetben alulreprezentált csoportok nem kapnak mentori támogatást. Ennek eredményeként "alulfejlesztett" tehetségek, illetve elégedetlen - kisebbségi - csoportok keletkezhetnek a szervezetben.

A következő szervezeti szintű kihívást a mentori működés személyes jellegében kell keresnünk. A mentori kapcsolat egyik kulcs-gondolata a mentor támogatása és személyes tapasztalatainak átadása - "átörökítése" - mely nyilván magában hordozza a mentor által képviselt nézetek, értékek átadását is. A mentor hatalmi pozíciójával kombinálva, így ez a kapcsolat egyben a szervezeti működési normák, a status quo - akár a teljes kultúra - ellenállás nélküli "átörökítését" is jelentheti. Ha a szervezet jövendő kulcsemberei - aktuális tehetségei - a mentoráltak a mentorok által képviselt kultúra hordozóivá válnak, akkor ezzel csökken a szervezeten belüli kulturális változatosság és egyben a kulturális - rendszerszintű - megújulási képesség is, ami a teljes szervezet alkalmazkodó képességét, és túlélési esélyeit is rontja.

Mit tehetünk a kockázatok csökkentése érdekében?

A kockázatok csökkentése érdekében a szervezeti HR-nek képesnek kell lennie kontrollálni a mentori rendszer működését. Vázlatosan áttekintve ennek a kontrollnak minimum a következő lépéseket kell magában foglalnia:

Szervezeti helyzet elemzése és az ennek fényében elvárható mentori kapcsolatok meghatározása. Biztosítani az etikus és az összes érintett fél számára hasznos céllal rendelkező kapcsolatokat.

Kiválasztás: megfelelő mentorok kiválasztása, a mentori rendszerhez való hozzáférés objektív alapokra történő lefektetése. A megfelelő mentor-mentorált párok kialakításának szakmai támogatása.

A mentorok szakmai támogatása - képzése - a korrekt folyamatok levezetése érdekében.

Folyamatos nyomonkövetés: a mentori kapcsolatok folyamatos értékelése, a káros helyzetek kialakulásának megelőzése.

A mentori rendszer működtetésével kapcsolatban talán különösen fontos az a gondolat, hogy a szervezeti HR próbálja meg a legideálisabb személyes támogatási formákat megtalálni. Nem kizárt, hogy a tradicionális mentorálási kapcsolatok helyett vagy mellett alternatív támogató kapcsolatok, pl.: társ-mentorálás (peer-mentoring), csoportos mentorálás is szerepet kapjanak a szervezeti gyakorlatban.