Szerző: Dr. Poór Ferenc
Megjelent: 8 éve

A személyügyi tevékenység és szükségessége a gazdasági szervezetben

A vállalati stratégia emberi erőforrás hátterét a humán stratégia kidolgozása képezi, amelynek lényege a változások tervszerű irányítása, az optimális célkitűzések és ezek elérését biztosító személyügyi feltételrendszer megteremtése. Mindezt napi munkaanyaggá való átalakításával (humánpolitikai tervvel) biztosítja a személyügyi szervezet. A HR szervezet fontos tennivalója, hogy az erőforrásokat szükség szerint átalakítsa, mozgósítsa a feladatok ellátására (belső átcsoportosítás, átképzés, toborzás stb.) alkalmassá tegye.

A gazdálkodó szervezeteknek, intézményeknek maguknak kell kialakítaniuk személyügyi politikájukat. Ebben szerepe van a környezeti tényezőknek, a legjelentősebb az általános környezet, amelyhez - jogszabályok, gazdasági tényezők, területi /országos, regionális/ hatások - minden szervezetnek alkalmazkodnia kell működése és jövője tekintetében meghatározó tényezőként. A másik a közvetlen környezet, amelynek egyebek között része a partnerekkel való kapcsolat, a piaci viszonyok, a szakági tényezők. Ez a két környezeti tényező csoport meghatározza a mozgásteret, a stratégia érvényesíthetőségének feltételét, a humán stratégiát is.

A szervezet stratégiájának érvényesülését a hozzárendelt személyügyi stratégia biztosíthatja, biztosítja. Az emberügyi tevékenységet figyelmen kívül hagyó koncepció, intézkedés soha sem érheti el kitűzött célját. A humán stratégia szerepe a célkitűzés által igényelt munkaerő struktúrájának összehangolt biztosítása. A személyügyi (humánpolitikai) szervezetnek kell biztosítania célkitűzésekhez megfelelően illeszkedő tervek időbeli, mennyiségi és minőségi megvalósítását, ugyanis ez a gazdálkodó szervezet (intézmény) létének életképességének feltétele.
Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységének tartalmát az képezi, hogy a megfelelő személyi állomány rendelkezésre álljon a célok időben és megfelelő minőségben való megvalósításához. A gazdálkodó szervezetek legfontosabb célja a fennmaradás és a folyamatos növekedés, ezért a hatékonyságra, a befektetés egyre nagyobb hozadékára, a profitra és a piaci részarányok növelésére törekszenek. E törekvést a leghatározottabban a rendelkezése álló emberi erőforrások hatékony működése befolyásolja. A humán szervezetnek tehát az a feladata, hogy olyan munkatársakat válasszanak ki, akik segítik a szervezet célkitűzéseinek megvalósítását, hatékonyan használják fel szakértelmüket. Az emberi erőforrás gazdálkodás és fejlesztés megfelelő szakértelemmel való ellátása a szervezetek alapvető érdeke.

A szervezetfejlesztés

Vitatható, hogy a szervezetfejlesztés kérdéseiről a témakör fejtegetése során hol kellene szólni itt, vagy a humán stratégia témaköre után. Úgy véljük, hogy nem a sorrend, hanem ennek a tevékenységnek a szerepe a fontos. A szervezet kialakítása lényegében a vállalat (intézmény) stratégiájának közvetlen részét jelenti, azonban a személyügyi szervezetnek jelentős szerepe van ebben, ez kihat a humán stratégia tartalmára is, még ha ez a tevékenység nem is képezi terljes körűen a HR munka feladatait. A szervezet megfelelő kialakítása az erőforrások optimális felhasználását biztosítja, vagyis a megfelelő szervezet a humán erőforrás hatékonyabb működésének is feltétele.

A rendelkezésre álló munkaerő csak a megfelelő szervezetben képes a kívánt teljesítményt nyújtani.

A szervezetfejlesztés kiindulását a gazdasági szervezet működésének folyamata határozza meg, a fejlesztés során mindig számba kell venni a szervezet illeszkedését, illetve a szükséges szervezetfejlesztést. Az ésszerű átszervezés, a fölösleges munkakörök megszüntetése, a feladat átcsoportosítása-áttelepítése és hasonló lépések a struktúrák működését gazdaságosabbá teszik. A szervezetfejlesztés teremti meg az összhangot, a kívánatos egyensúlyt a gazdaságos, eredményes tevékenységhez.

A szervezetfejlesztés fázisai:

  • Szervezeti diagnózis: A szervezet helyét, helyzetét határozza meg, amely a szervezet új helyzetben való megfelelő vagy elégtelen működését tárja fel, a fejlesztés igényét alapozza meg.
  • Stratégiai jövő tervezése: itt kell meghatározni a változtatás mikéntjét.
  • A vezetői személyiség tényezők (készségek, képességek) fejlesztésének szükségessége, iránya.
  • A konfliktusok kezelése és megoldása, hisz minden változás érdeksérelmekkel jár, amelyek kezelése biztosítja az új szerkezet működésének szubjektív feltételeit.
  • A célok és szerkezet összhangjának biztosítása.

    A humán stratégia
    Válságot csak az tudta megoldani, aki stratégiát, illetve célt (célkitűzést) fogalmazott meg a problémák megoldására. A stratégiát - legyen írott, vagy íratlan eljárás - olyan követendő útnak tekintik, amely meghatározza a gazdasági szervezet (intézmény), a cég küldetését, hosszú vagy rövid távú törekvéseit (célkitűzését). A stratégiára azért van szükség, mert az adott állapothoz képest meg lehet általa határozni azt, hogy hova kell eljutni, egyáltalán mit kell tenni ahhoz, hogy az óhajtott célt (eredményt) a gyakorlatban is meg lehessen valósítani. Tehát magában foglalja a célok megvalósításához szükséges eszközöket, lehetőségeket, terveket és egyben behatárolja a szervezet működését.

    A humán stratégia az emberi tényezővel kapcsolatos célok /integrált/ rendszere, amely a szervezet (vállalat, cég, intézmény) stratégiájának megvalósítását szolgálja. A humán szerves része a gazdasági stratégiának, ebből eredően keretében kell megfogalmazni a feladatok ellátásához szükséges munkaerő mennyiségi és minőségi összetételét. (A munkaerő mérleg képezi a kiinduló pontot, amelyben a feladatokhoz szükséges munkaerőre vonatkozó igényekkel összevetjük a meglévő személyi állományt mennyiségi és minőségi vonatkozásban. Az egybeesések, a tovább-, átképzési igények, kívülről biztosítandó munkaerő megállapítása történik, a szükséges feladatok megfogalmazása.)

    A humán politika főbb céljai:

  • A piaci viszonyokhoz (igényekhez) való rugalmas alkalmazkodás, ezen belül a szükséges szakmai összetétel és továbbképzések, átképzések biztosítása.
  • Az újonnan felvett munkavállalók beilleszkedésének támogatása, a rendelkezésre álló munkaerő megtartása, az értékelő rendszer folyamatos alkalmazása.
  • A feladatok ellátásához az emberi erőforrás időben történő biztosítása.
  • Az előmeneteli lehetőségek rendszerének kiépítése, folyamatos működtetése.
  • A munkavállalók anyagi és erkölcsi megbecsülésének biztosítása.

    A személyügyi szervezet szerepe a humán stratégia kialakításában és gyakorlati megvalósításában meghatározó. A megfogalmazott feladatok kulcsa nagyrészt az emberi erőforrásokkal foglalkozó szervezet kezében van, ugyanis ők állnak kapcsolatban a képző szervezetekkel (egyetemek, főiskolák, iskolák), ők szervezik a külső- és belső pályázatokat, végzik a munkaerő kiválasztást, illetve a felvételi döntések előkészítését. Ezek a tényezők meghatározóvá teszik a HR szervezet cégen belüli helyét, szerepét.

    A szervezeti kultúra

    A szervezeti kultúrán olyan szokások, hagyományok, normák rendszerét értjük, amelyek meghatározzák, orientálják a szervezetnél dolgozók viselkedését. Ez megnyilvánul a szervezet értékrendszerében, a vezetői stílusban és problémákkal való foglalkozásban. A szervezeti kultúra kompetencia egyik elemét jelenti, ezért ennek kialakításában, működésében (működtetésében) a szervezet (vállalat, intézmény) felső vezetésén kívül fontos szerepe van humán menedzsmentnek is.

    A szervezeti kultúra az újabb törekvéseknek, az aktuális stratégia követelményeinek megfelelően változik, alakul, fejlődik. Ez a változás megkívánja a vezetés változását is minden szinten, a vezetői viselkedés példája pedig meghatározó tényező annak alakulásában.

    A szervezeti kultúra befolyásolja a magatartást, a céghez, intézményhez való kötődés érzelmi hátterét is jelenti, ezért minden munkatársat érint. A vállalati kultúra a szervezet értékeit is megjeleníti, amelyek sorába a következőket említjük csak a legfontosabbakat kiemelve:

  • minden munkatárs fontos,
  • az esélyegyenlőség biztosítása,
  • az elismerés alkalmazása,
  • valamennyi munkavállaló tisztelete,
  • a vezetői (menedzseri) magatartás,
  • az etika és
  • a munkahelyi tapasztalatok (közös) elemzése.

    A szervezet sikerét jelentős mértékben szolgálja a vállalati kultúra megfelelő működése, amelynek fenntartása, érvényesülése kiemelkedő feladat, s ennek gondozásában jelentős a személyügyi szervezet tevékenysége. A céges kultúra része az elvárt kompetenciáknak, amelynek kialakítása a már állományban lévők és új munkatársak esetében a vezetés (ebben a HR vezetés) feladata.

    A személyzetfejlesztés

    A személyzetfejlesztés a minőségi emberi erőforrás-fejlesztés, amely a piac (belső és külső), a verseny, az értékek változásai hatására alakítható ki a HR - személyügyi tevékenység keretében. A változtatás (irányváltás), a válságból való kilábalás követelményeként jelenik meg, sikere pedig a célok egyeztetésének, a helyzet elmélyült elemzésének, a szükséges képző, továbbképző tevékenységnek megvalósításával, a munkatársak intenzív bevonásával lehetséges.
    A személyzetfejlesztési program

    A vállalkozásoknak nagyságuktól és tevékenységük jellegétől függetlenül új kihívásokkal, követelményekkel és növekvő versenyt produkáló környezettel kell számolniuk, amelyek elemeit a következők képezik:

  • erőteljesebb belső és külső piac;
  • a fogyasztók növekvő minőségi elvárásai;
  • a technológiai változásokra való gyors reagálás követelménye;
  • a nemzetközi piaci versenyben való részvétel nyomán jelentkező nyomás;
  • a képzettséggel kapcsolatos nehézségek, amelyek a szaktudással rendelkező idősebb és fiatalabb munkatársaknál jelentkeznek.

    A személyzetfejlesztés egy olyan új tevékenység, amelynek célja a vállalkozások (cégek, intézmények) segítése a munkatársaik változó helyzetre való felkészítésében, s ezzel az üzleti sikereik elérésében. Ez lényegében a dolgozók teljesítményének fokozására irányul a tapasztokra alapozott képző, továbbképző tevékenység révén.

    A személyzetfejlesztő program a vezetésből kiindulva elkötelezettséget jelent minden munkatárs folyamatos fejlesztése iránt a naprakész követelmények sikeres megvalósítása érdekében. Ennek megvalósításához:

  • A vállalkozásoknak (munkaadóknak) rendelkeznie kell olyan tervvel, amely rögzíti a célkitűzéseket, ennek megvalósításához a munkatársak miként járulnak (járulhatnak) hozzá, továbbá a fejlesztési igények miként realizálódnak;
  • A vezetésnek ki kell alakítania egy koncepciót a szervezet fejlesztésének irányáról, a munkavállalók ebben való részvételéről.

    A programnak folyamatosan számba kell vennie a dolgozók képzési és fejlesztési igényeit, szükségleteit, ezért

  • meg kell határozni (időszakonként, éves szinten) a munkatársak képzését és fejlesztését szolgáló erőforrásokat,
  • a szervezet (a cég, intézmény) vezetőinek minden munkavállalóval egyeztetni kell a képzési és fejlesztési (fejlődési) törekvéseiket.

    A személyzetfejlesztési program gondoskodik (alkalmazásuk teljes időszakában) az érintettek képzéséről és fejlesztéséről. Ezért összpontosítani kell az újonnan felvett munkatársak képzési szükségleteire, valamint a már a szervezetnél dolgozók folyamatos fejlesztésére és a meglévő ismereteik bővítésére, korszerű szinten tartására. És ösztönözni, bátorítani kell minden munkatársat (alkalmazottat) arra, hogy saját maga is járuljon hozzá a munkájához kapcsolódó fejlesztési igények meghatározásához és kielégítéséhez.

    A személyzetfejlesztés szellemi beruházás, amely eredmények elérését és a jövőbeli hatékonyságot szolgálja.

    Differenciált személyügyi politika

    A személyzeti politika az, hogy mindenki egyéniségének megfelelő támogatást kapjon; egyénenként és csoportosan kapja meg azt a lehetőséget, hogy szakmáját és egyéniségét kibontakoztathassa.

    A személyzetfejlesztés keretében a személyügyi politika két irányzata valósul meg, úgymint a generalizált és az individualizált.

    A generalizált személyzeti munka mindenkire egyformán hat, egyforma munkatársakat feltételez, ami lényegében irreális. A valóság az, hogy a munkatársak túlságosan sokszínűek ahhoz, hogy generalizált - "normákba foglalt" - személyzeti politikát lehessen folytatni. A személyügyi szervezetek célkitűzése az, hogy a szervezet és a munkavállaló érdekeinek együttes biztosítása valósuljon meg. Természetes törekvés a gazdasági szervezet részéről, hogy egységes követelményeket támasszon, az egységes törekvés érdekében állítson sorba minden munkatársat, ugyanakkor megkerülhetetlen az egyének érdekeinek érvényesítése. Alapvető törekvésként azt kell számba vennünk, hogy az egyéni igények /törekevések/ csak bizonyos közösség keretében realizálhatók. A generalizált és az individuális személyzeti politika csak a kettő egységében képzelhető el. Az egyéni törekvés a magasabb cél (a szervezet törekvése) és az egyéni érdek harmóniájában valósulhat csak meg. Tehát vannak olyan személyzeti törekvések, amelyek egységes, központi szempontokat vesznek figyelembe, azonban ezek csak az egyéni érdekeltség érvényesülése mellett jutnak el céljukhoz. Ez nem zárja ki, hogy a közös és az egyéni érdek harmóniája létrejöjjön, de mindig a közösségi - a gazdasági szervezeti - érdek érvényesülése mellett.

    Az individualizált, vagyis az egyénre, személyre szabott HR munka a szervezeti elképzelések (követelmények) mellett a személyes szükségleteket és feltételeket is figyelembe veszi, de mindig a magasabb cél, a vállalati (közösségi) érdek érvényesülése mellett. Gondolnunk kell arra, hogy az egyéni intézkedések sokaságát a közös vállalati célok szem előtt tartásával aligha lehet gazdaságosan kialakítani és koordinálni, ezért a mindenkit egyénileg kezelő személyügyi politika sértheti az egyéni bánásmód elvét, ezért nehezen tolerálják a munkavállalók, vagyis teljes kiterjedésében csak fenntartásokkal alkalmazható.

    A generalizált, illetve az individualizált személyzeti (személyügyi) politika hatékonyságnövelő előnyeinek kihasználása, illetve hátrányainak elkerülése differenciált emberi erőforrás gazdálkodással és fejlesztéssel érhető el. Ez a megoldási mód foglalkozik a személyi állomány egészével, valamint az egyénnel is és elkerüli a végleteket, vagyis az azonos dolgokat azonos módon kezeli, az eltérőket pedig sajátosságaiknak megfelelően.

    A személyügyi politika személyzetfejlesztési vetülete a különböző szervezetekben eltérő módon differenciálódik. Nevezetesen a képzési politikát különböző szinteken és funkciókban eltérő módon szükséges alkalmazni. A különböző korcsoportba tatozó munkatársak tanulási feltételei és kvalifikációs igényei eltérnek egymástól, vagyis az életkornak és a tanulási céloknak megfelelő intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy az intézkedések ne zárjanak ki a különböző korcsoportba, vagy hierarchia szintre tartozókat. Az egyenlő bánásmód szempontjából mindenütt indokolt a differenciált személyügyi politika, ahol az egyes munkatársi csoportoknak személyzetpolitikai szempontból lényeges céljai és feltételei elérhetőek.

    Az egyenlő bánásmód elve és a differenciált személyügyi politika kedvező fogadtatása szempontjából az is lényeges, hogy a különböző alkalmazotti csoportok differenciált kezelése objektív és a munkatársak számára is könnyen érthető feltételek (ismérvek) alapján történjen.

    A differenciált személyzeti/személyügyi politika alkalmazása kvalifikációs szükségletből adódik, amely megvalósítása előtt feltétlenül szükséges az elemzések (költség-haszon) elvégzése. A szervezet számára hasznot hajtanak a teljesítmény feltételek, a motiváció és a képzés eredményeként feltárható személyzeti potenciálok. A differenciált személyügyi politika annyira felel meg az összes alkalmazottnak (munkatársi csoportnak), amennyire a szervezetnél figyelembe veszik az egyenlő bánásmód követelményit.

    A homogén szervezetre összpontosító személyügyi politika alkalmazása nyomán minden csoport lehetőséget kap a részbeni generalizálás és az individualizálás előnyeinek kombinálására, amely a differenciált személyzeti politika gyakorlati kialakításával igazodik az adott időszakban aktuális követelményekhez.

    A személyügyi referensi rendszer

    A személyügyi referens specialista, az integrált emberi erőforrás funkciók együttes kezelője, aki foglalkozik a szervezet valamennyi személyzeti feladatával, munkája kiterjed a stratégia kialakításában való részvételtől egészen az egyének személyzeti problémáinak megoldásáig.
    A személyügyi referens fontos a személyzetfejlesztés tekintetében, igazi szolgáltatói feladatot lát el, részese a személyzeti funkciók közti belső összefüggések kézbentartásának, szükség szerint közreműködik a vezető és munkatárs együttműködésében, a vezetői funkció és a személyügyi feladatok összefüggésében tevékenykedik, biztosítja a személyügy és más szervezeti egységek közti együttműködést.

    A referens egy szervezeti egységre koncentrálva látja el feladatait összhangban az egész szervezettel. A személyügyi referenst felfoghatjuk egy kisebb egység ügyeit gondozó egyénnek ugyanúgy, mint egy szemléletmódnak, ami egy HR tevékenységet gondozó szervezeti egység képvisel munkájában. (A referensi rendszer jó modell a személyügyi /de más/ feladatok komplex ellátásához.)

    A személyügyi referens jól ismeri gazdasági szervezetét, munkájával megfelelő bizalomhoz jut, ez lehetővé teszi számára a vezetők és beosztottak támogatását egyaránt. Funkciójából adódóan részese a kiválasztás, a felvétel, a beillesztés, a megtartás, a motiválás, a teljesítményértékelés megvalósításának, egyben tanácsadó is a vezetői és együttműködési problémák megoldásában. A személyügyi referens moderátor szerepét betöltve a vezetőt, a munkatársat úgy támogatja, hogy az képes legyen önállóan és hatékonyabban ellátni HR jellegű feladatokat. A moderátor szerepében szükséges kiépíteni a kommunikációs kapcsolatokat (technológiát), amellyel mód van a szükséges személyügyi információk megszerzésére, felhasználására. (Coach-tanácsadó felkészültség!)

    A moderátorok (személyügyi referensek) specializációja is lehetséges, amidőn egy szűkített tevékenységkörben látnak el feladatot egy szervezeten belül.

    A személyügyi döntések decentralizálása a szervezeten belül bizonyos koordinációt kíván. Az egyes specialistáknak, moderátoroknak a szervezeten belül tartaniuk kell magukat a meghatározott stratégiai elképzelésekhez, a kialakított irányelvekhez. A különböző döntési fórumokon a személyügyi feladatok koordinációját el kell látni és össze kell hangolni, amit a személyügyi moderátor-referens képes ellátni. A vezetői feladatok ellátásában a komplex tevékenységre képes személyügyi referens/moderátor nélkülözhetetlen szakmai támaszt biztosít.

    A személyzet fejlesztési program megvalósításához az előzőekben megfogalmazottak képeznek támpontot, ennek a koncepciónak a kialakítása a korszerű HR tevékenység egy lehetőségét jelenti.

    Források:
    Mike Losey - Dave Ulrich - Sue Meisinger: A HR jövője - Az emberi erőforrás menedzsment perspektívái,
    HVG Könyvek, Budapest 2006.
    Szemere László - Világi Rudolf: Személyügyi (személyzeti) ismeretek, Mont Kft., Budapest, 1994.
    Lévai Zoltán - Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szokratész Kft., Budapest, 1996.
    • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
    • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
    • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter
    További cikkek
    Minőség vagy mennyiség?

    Mondják, hogy megváltozott a munkaerőpiac - legalább ennyire fontos, hogy nemcsak a munkaerőpiac, de a munkaerő is alaposan megváltozott. Már... Teljes cikk

    Mivel csábítható el a munkavállaló?

    Már nem igaz, hogy a jó fizetés mindent visz. Legtöbbre a személyre szabott ajánlatokat értékelik az emberek egy munkahelyválasztásnál - ez a fő... Teljes cikk

    Élményadatok segítik a munkáltatókat a munkavállalói élmény javításában

    A HR legaktuálisabb kihívásairól, az agilis szervezeti átalakulásról, a változásmenedzsmentről és a munkavállalói élmény fejlesztéséről... Teljes cikk