A válság sikerkompetenciája: az üzleti hatás

Nehéz közös nyelvet találni, amikor a vezetők elvárásokról, követelményekről, a jelöltek tapasztalatokról, sikeresen megoldott feladatokról, a HR pedig kompetenciákról beszél. Az önéletrajzok elemzése, az interjúk, aztán a felvételt követő teljesítményértékelő beszélgetések, a kompetencia-fejlesztő tréningek szerepe, hogy a személyes kompetenciák és a szervezeti elvárások, környezet közötti megfelelést vizsgálja, elősegítse.

A kompetenciák komoly egyéni és szervezeti erőforrásokat mozgósító, de eredményekben nehezen kimutatható menedzsmentje helyett a sikeres szervezetek a munkatársaikat menedzselik - arra, hogy pozíciójuknak, szervezeti szerepüknek megfelelő szinten és mértékben hassanak az üzleti eredményekre, hogy azt a hatást érvényesítsék, amelyért, és amelyre a szervezet az adott pozíciót létrehozta és fenntartja.



A Hatás Menedzsment három területen kínál vezetői eszköztárat.

Pozícionálás - A mérési tartomány áthelyezése az eredmények méréséről a hozzájuk vezető tevékenységek mérésére

A mérési tartomány áthelyezése több előnnyel jár. Az első, hogy a szervezet tudatosítja, hogy ugyanannak a feladatnak több, akár azonos értékű egyéni megoldása is lehet - összegyűjthető, megosztható, és így menedzselhető a szervezetben jelenlevő sok egyéni tudás. A felsőbb szinteken sztenderdizált, mert lépésről lépésre ismert szakmai feladatmegoldás, vagy akár probléma megoldás egyszerűen leadható az alsóbb szintekre, vagy akár lokációk között is megosztható.

A második, hogy a szervezet a tevékenység eloszlása szerint fel tudja térképezni a munkatársak egyéni hatását az üzleti és támogató folyamatokra (lásd a keretben foglalt példákat). A harmadik, hogy ilyen módon könnyű az elvárt (munkaköri vagy grade rendszer) üzleti hatást és az egyéni hatásokat összevetni, az inkonzisztenciát kimutatni. Az egyéni és az üzleti hatás összhangba hozása magát a fejlesztést jelenti, elsősorban a tevékenységek újra-elosztásával és konzekvens számonkérésével. A számonkérés következetességét az üzleti és támogató folyamatok indikátorainak teljesítménymutatókká alakítása biztosítja.

Differenciáció - Vezetői eszközök a humán rendszerek menedzsmentjéhez

A jelenlegi gyakorlat szerint az üzleti célokat a cégek nagy része szervezeti szintenként lebontja, elosztja. Ezek a célok rendszerint folyamat paraméterekben, illetve azok javulásának mértékében kerülnek meghatározásra. Ez a gyakorlat megerősíti a vezetőkben, hogy a folyamatokat kell menedzselniük az emberek helyett. Amennyiben azonban a kitűzött célokkal egy időben a vezetői eszközöket is képes a szervezet szintenként lebontani és közzétenni, úgy minden vezetőjét az ő saját szintjén tesz képessé arra, hogy nemcsak a tőle elvárt üzleti hatásnak megfelelően működjön, hanem munkatársait is képessé tegye ugyanerre. Míg a pozícionálás a szervezeti tevékenység háló-szerű elosztását optimalizálja az üzleti hatásra, a differenciáció azzal, hogy felülről lefelé halad, a vezetői tudás összegyűjtésre, megosztására, menedzselésére, és egyben az utánpótlás beazonosítására és kinevelésére is alkalmas eszköz.

A differenciáció fázisában hatékony eszköz a Menedzsment Centerek egymásra épülő rendszere, amely segítségével hozzá tudjuk rendeli az adott vezetői szinten menedzselendő teljesítménymutatókat. A szervezeti szinteken létrehozott Menedzsment Centerek Hatás Térképként is működnek: egy-egy teljesítménymutató piros értéke "végigfut" a szervezeti szinteken, és pirosra vagy sárgára váltja a feljebb, vagy lejjebb mért mutatókat, triggerként működve a vezetői szintek között. Hasonló módon időben is előre jelzik, ha egy tevékenység késve vagy nem valósul meg, hogy a hozzá kapcsolódó más tevékenységek is késni fognak beavatkozás hiányában.

Leveling - A bevezetett változások fenntartása

A legtöbb menedzsment rendszer bevezetése egyben a fejlesztés végét is jelenti - a bevezetés diagnosztikai fázisa rendelkezik általában a legerősebben kidolgozott módszertannal, magának a bevezetésnek a sikere már a vezetői támogatáson és elkötelezettségen múlik, a fenntartás módszertana pedig általában hiányzik. A Hatás Menedzsment legnagyobb erőssége, hogy első lépésként az őt fenntartó rendszereket építi ki: a szervezeti kommunikáció eszközeit (Menedzsment Centerek, vagy napi menedzsment táblák rendszere), és a teljesítmény menedzsment rendszerét. A kompetenciák menedzselésének kényszerétől mentesítve a teljesítmény értékelés célja többé nem a munkatársak kategóriákba sorolása, hanem olyan vezetői akciók rendszere, vagy projektek, amely a munkatársak fejlesztésére születik. A felülről lefelé haladó vezetői kommunikációban ezek a vezetői akciók éppúgy számonkérésre kerülnek, mint az üzleti vagy támogató folyamatok, rendszerek fejlesztésére hozott akciók és projektek.

A kommunikációs eszközöket és a teljesítmény menedzsmentet végül megtöltjük az egyéni és üzleti hatást egyesítő tevékenységmutatókkal. Az így létrehozott hármas rendszer biztosítja a változás fenntartását, de alkalmas arra is, hogy új, vagy más teljesítménymutatók bevezetésével újabb változást generáljunk.

Míg a pozícionálással a folyamatosan tanuló szervezetet, addig a leveling segítségével a folyamatosan változó szervezetet építhetjük és tarthatjuk fenn.

A Hatás Menedzsment eszköztárát az ALCOA hazai és nemzetközi lokációiban végzett öt éves munkánkkal dolgoztuk ki, az eredményekért és a támogatásért menedzsmentjüket minden köszönet megilleti.

dr. Farkas Gáborné, PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó