A hiányzó láncszem - híd a tréning és az üzleti eredmények között

Szinte már mindenki tudja, hogy csak egy tréningtől nem várhatunk nagy változást az üzleti eredményekben. Könnyen igazolható ez, ha megnézzük azt a hatásláncot, ami a valódi változásokhoz vezet munkatársaink, vezetőink fejlődésében. A hatáslánc túl sok elemből és túl nehéz akadályokból áll ahhoz, hogy leküzdje őket az ember egyedül. A teljes hatáslánc öt lépésből áll, és minden lépcsővel meg kell küzdeni, ha eredményeket szeretnénk látni. Minden fejlesztést úgy érdemes kezelni, mint egy személyes változás menedzsmentet, hiszen az egyén szintjén a változás megvalósulása, régi beidegződések, szokások átírását jelenti.

Hogy néz ki a híd a tréning és az üzleti eredmények között? Mik a hatáslánc elemei?

1. Elfogadás/elköteleződés – látni kell a munkatársnak, vezetőnek, hogy érdemes változni. „Lehetek jobb, ha megtanulom és alkalmazom az új módszereket”

2. Tudás megszerzése – ha beláttam, hogy szükségem van a változtatásra a saját munkámban (viselkedésemben, kommunikációmban, hozzáállásomban), akkor jöhet a tanulás. Érdekes módon ez a rész a legkönnyebb. Leginkább alapelvek megértéséről, elfogadásáról, megtanulásáról van szó.

3. Kipróbálás – ez már egy olyan szint, ahova a felmérések szerint a fejlesztésben résztvevők kevesebb mint 30%-a jut el külső segítség nélkül. Amit először próbál ki az ember, az ritkán megy tökéletesen

4. Kitartás – az első hibák a kipróbálás alatt jönnek elő, ezeket túl kell élni és ami a legfontosabb, tanulni kell belőlük.

5. Alkalmazás – Alakuljanak ki az új szokások, legyen belőle sikerélményünk. Ez a szint elkerülhetetlen, ahhoz, hogy az üzleti eredményekben is megjelenjen a fejlesztés eredménye.

Mennyien tudják ezt megcsinálni segítség nélkül?

Kevesebb mint 5%-a a munkatársaknak, vezetőknél talán valamivel több, de nem jelentősen.

Elég ezek szerint, ha támogatjuk az alkalmazásba illesztését a tréningeknek?

NEM! Természetesen nagyon fontos a támogatás, de a legfontosabb, hogy lássuk, mi történik a fejlesztési program során. Ehhez pedig mérni kell. Az elfogadást/elköteleződést mindenki méri a tréningek után. Nem nehéz 90% feletti elégedettséget elérni egy jó trénerrel. A tudás megszerzését is lehet mérni tesztekkel, de a legfontosabb az, hogy alkalmazzák-e a tanultakat a kollégák.

Lehet mérni az alkalmazást is?

IGEN. Amikor oda kerül a tréner/tanácsadó cég az ügyfélhez, érdemes azonnal megmérni a jelen helyzetet, mit alkalmaznak a kollégák, mondjuk, mi az ő viselkedési/kommunikációs mintájuk. Gyakran előfordul, hogy mikor egy értékesítési csapatnál rámérünk arra, hogy ügyfél kommunikációjukban a stratégiailag legfontosabb kommunikációs eszközöket mennyire használják, akkor 40% alatti szám jön ki. Pedig a csapatot évente kétszer tréningezték eddig is. Mit értek akkor ezek a tréningek? Sok hasznos modellt megismertek, de alig használnak belőle valamit, csak az immunitásuk nő a tréningek iránt. „Már mindent hallottam, nem tudtok nekem újat mondani”

Ki méri meg az alkalmazási szintet?

Mi adjuk a módszert, de a mérést mindig az adott cég vezetői végzik el. Közösen kialakítjuk a mérési rendszert és megtanítjuk őket mérni, ezután egymástól függetlenül mérünk. A mérési rendszert jóval azután is használják, hogy mi már eljöttünk a projekt végeztével.

A Tréning Kerekasztal konferencia programja és jelentkezés a konferenciára ITT.  

Mennyire pontosak ezek a mérések, hiszen itt soft skilleket mértek?

Az elején nagyok a különbségek, általában a Sensás trénerek/tanácsadók sokkal szigorúbbak. Aztán elkezdenek az eredmények hasonlítani egymáshoz, amit a vezetők mérnek, amit mi mérünk és a résztvevők önértékelése is elkezd objektívebb lenni. Amikor ez a három értékelés egymástól függetlenül ugyanazt mutatja, akkor tudjuk, hogy sikerült elsajátítani az objektív mérést a cégben.

Csak az elején és a végén kell mérni egy fejlesztési programot?

NEM. A mérés folyamatos a fejlesztési program ideje alatt. Ugyanis a készségfejlesztés nem dobozos termék. Menet közben előfordul, hogy kell változtassunk a tartalmon vagy akár a módszereken, ha nem úgy alakulnak az eredmények, ahogy az elején kitűztük. Ezek a fejlesztési programok minimum félévesek, de gyakorta másfél éven is túl nyúlnak. Menet közben változik a helyzet, a piac, fejlődik a cég, ehhez pedig a fejlesztési programnak is alkalmazkodnia kell.

Egyéni készségekről beszéltünk eddig. Lehet mérni a szervezeti viselkedést, kultúrát is?

IGEN. Egy szervezeti kultúra alapvetően meghatározhatja a vállalat és persze a fejlesztési program sikerét is. Sokszor mérünk olyan szervezeti kultúrát, ami a Reményre épül és nélkülöz minden tervszerűséget és valódi vezetést. Ennél is rosszabbak a Félelemre épülő szervezeti kultúrák. Ezt mind ki lehet mérni, és akció tervet lehet alkotni vezetői szinten arra, hogy tovább lépjünk a szervezet fejlesztésben.

Mit üzensz az olvasóknak?

Mérjenek! Mérjék meg a fejlesztési programok hatékonyságát! Mérjék meg a szervezetük és a munkatársak, vezetők hatékonyságát! Erre ma már megvannak az eszközök. Ha nem mérünk, csak remény útján vezetjük a vállalatot és a fejlesztési programokat is.

Makó Ferenc, Sensa Consulting Kft.