Aki kérdez: Dr. Lövey Imre

- Napjainkban, amikor a vállalatok értékesítéssel és termeléssel foglalkozó munkatársait a kereslet visszaesése, a pénzügyi és munkaügyi területen dolgozókat pedig a jogszabályi környezet szinte követhetetlen, gyakori és mélyreható változása frusztrálja, milyen eszközökkel lehet leginkább fenntartani az egészséges szervezeti kultúrát és munkahelyi légkört?

Mindannyian megtapasztalhattuk, hogy egy olyan munkahelyen dolgozni, ahol az emberek frusztráltak, nemcsak lehangoló, energialeszívó, de az eredmények sem jönnek úgy, ahogy kellenének, tehát nem is gazdaságos. Három szinten tehetünk annak érdekében, hogy csökkentsük ezt a negatív hangulatot és annak kihatásait:

Szervezeti szinten

Itt sokszor az a probléma, hogy a felsővezetői csoport sem mentes a frusztráltságtól, és ilyen esetben nemcsak, hogy nem tudnak hitelesen tenni ellene, hanem gyakran maguk is a generálóivá válnak annak. Hiszen ki ne tapasztalta volna meg, hogy egy olyan szervezetben, ahol a felső vezetők idegesek, zaklatottak, frusztráltak és kiégettek, ennek milyen erőteljes negatív kisugárzása van az egész szervezetre, a munkahelyi légkörre és végső soron a teljesítményre is. Ilyen esetben először a felsővezetői csoportnak kell szembenézni a helyzettel, tudomásul venni, hogy önmaguknak is van szerepük a jelenlegi légkör kialakulásában és első lépésként saját soraikat kell rendezniük.

Egy multinacionális cég szervezeti kultúra-fejlesztő programjára kértek fel minket, amelynek első lépéseként a felsővezetői csapattal kellett dolgoznunk. Az előkészítő interjúból kiderült, nagyon rossz állapotban van a társaság, mindenki rendkívül frusztrált, folyik az egymásra mutogatás, egymás hibáztatása. Az alattuk lévő szinttel is készítettünk interjúkat, amelyek azt mutatták, hogy ott is nagyon negatív az imidzse a felső vezetésnek. A felsővezetői workshopon az egyébként többségében már reményvesztett társaságban az hozta meg a fordulatot, amikor szembesítettük őket szó szerinti idézeteken keresztül (természetesen név nélkül), hogy miként látják őket lentről a szervezetben.

Álljon itt néhány idézet illusztrációként:
"A felső vezetők egymás hibáira fókuszálnak, egymás ellen beszélnek, ahelyett, hogy segítenék egymást." "Néhányszor helyettesítettem a főnökömet a meetingen: döbbenetes volt, gyerekes viselkedés, tiszteletlenség egymás iránt." "Nagy feszültségek generálódnak köztük, amit az egész szervezet megérez." "Túl sok energia megy el a hibák keresésére a megoldás kutatása helyett." "Mindenki agresszíven védi a saját hegemóniáját, és ha kell, gondolkodás nélkül átgázol a többieken." "Mindegyik nagy színjátékos."

Nem kell nagy képzelőerő, hogy kitaláljuk, milyen légkör uralkodhatott az egész szervezetben. Ez a külső tükör rádöbbentette a felső vezetést, hogy milyen súlya, felelőssége vannak annak, amit és ahogy csinálnak, hogy ez a negatív imidzs személy szerint rájuk nézve is mennyire tarthatatlan, és hogy ezen csak együttesen tudnak változtatni. Természetesen a nehéz, sokszor kiszámíthatatlan környezeti, külső feltételek jelentős mértékben hozzájárultak a felső vezetés nagyfokú frusztráltságához. Az azonban, ahogy reagáltak rá, nemhogy tompította volna ezek hatását, hanem inkább meghatványozta őket.

A szembesítésnek ez az erőteljes módja kijózanítólag hatott a csapatra, és a köztük lévő kommunikáció fejlesztésével együtt már rövidtávon is jól érzékelhető változásokat hozott a szervezetben, bár ennek stabilizálása a kultúra-fejlesztési programmal természetesen hosszabb folyamat volt.

Csoportszinten

Természetesen a csoport vezetője itt sem menekülhet személyes felelősségétől, mert egy frusztrált főnök körül nagy valószínűséggel a csapat is frusztrálttá válik. Nehéz, embert próbáló helyzetekben különösen fontos, hogy a vezető gondoskodjon saját mentális egyensúlyáról, hiszen ha ő feszült, bármit tesz, az hatványozottan továbbgyűrűzik a csoportjában. Amikor sok negatív, frusztrációt okozó hatás ér egy csoportot, hajlamos csak a nehézségekre, problémákra fókuszálni, beleragadni azokba. Ilyenkor lényeges, hogy a vezető segítségével találjanak olyan területeket is a munkájukban, amelyek sikerélményt adnak, aminek örülhetnek. Megnő a szerepe a csoportfenntartó eseményeknek, informális összejöveteleknek, bármely olyan tevékenységnek, ami energizálni tudja a társaságot. Hogy mik legyenek ezek, azt nem feltétlen a vezetőnek kell kitalálnia és megszerveznie, nyugodtan bevonhatja munkatársait, illetve rájuk is bízhatja ezt. Ennek külön motiváló, elkötelezettséget erősítő hatása is van.

Egyéni szinten

Fontos, hogy segítsünk tudatosítani magunkban, kollégáinkban, környezetünkben, hogy az életünk nem akkor fog kezdődni majd, amikor a válságnak vége, a környezet stabilizálódik, a forint erős lesz és egész Európa minket éljenez. Ahogy a gyakran idézett mondás tartja: "Ez a nap nem akármilyen nap, ez életünk hátralévő részének első napja." Akármilyen nehéz is elfogadni, valóban átélni, de végső soron saját érzéseinkért elsősorban mi vagyunk felelősek.

Nem szabad, hogy kiszolgáltassuk magunkat, átadjuk az érzéseink fölötti kontrollt valaki másnak, a környezet, a szabályozók és egyéb nehezítő, sokszor frusztrációt kiváltó tényezőinek. Ha erre nem vagyunk képesek, csak sodródni fogunk, és nem mi irányítjuk saját életünket, legszemélyesebb dolgainkat, érzéseinket. Tudom, hogy kultúránk, szocializációnk nem erre predesztinál minket, mégis, saját érdekünkben, mindannyiunknak el kell ezt sajátítania. És persze egy egészséges szervezeti kultúra, egy támogató, eredményorientált, határozott vezetés nagy segítség lehet mindebben...

KÉRDÉS:

Galambos Lászlótól, a MOL Finomítás igazgatójától kérdezem: "Sokan foglalkoznak a szervezeti kultúraváltás gondolatával. Az Ön irányításával és tanácsadói közreműködéssel végigfutott egy több mint három éves ilyen folyamat. Tapasztalatai szerint mi kell ahhoz, hogy valódi eredmények szülessenek, és hogyan tudják ezt Önök lemérni?"