A teljesítmény-elvárások összetettebbek, mint egy piaci cégnél - interjú az SZTE kancellárával

Milyen kihívásokat tartogat és milyen feladatokat ad egy akkora szervezet operatív irányítása, mint a Szegedi Tudományegyetem? 

Nem elsősorban a szervezet mérete (10 ezer fő feletti létszám – a szerk.), hanem a szerteágazó tevékenységi kör a döntő: van oktatási, kutatási és gyógyítási területünk is, ezeken belül pedig rengeteg különböző feladat. Az irányításhoz leginkább tapasztalat, valamint alkalmazkodóképesség, rugalmasság szükséges, hiszen naponta szembesülünk olyan kihívásokkal, amivel korábban nem találkoztunk, viszont azonnal meg kell oldani. 

Milyen különbségek vannak egy ilyen szervezet és egy piaci alapon működő vállalat között szervezeti felépítés, vezetés szempontjából? 

A teljesítmény-elvárások meghatározása összetettebb, mint egy piaci cégnél. Amikor az egyetemek átkerültek alapítványi irányítás alá, minden területen paradigmaváltás történt. Addig volt egy éves költségvetésünk, előirányzatunk, ami költhettünk, volt, hogy elvontak belőle, és nem tudtunk tervezni, megtakarítani. 2021 óta öt évre szóló feladatellátási szerződésünk van, ami egy 20 éves keretszerződés része, ebben meg vannak határozva teljesítmény-indikátorok, amelyeket el kell érnünk, hiszen ezen múlik már a finanszírozásunk 40%-a. Idén először sikerült 100%-ban teljesítenünk az indikátorainkat. 

Erre a gondolkodásra - hogy aszerint működjünk, hogy mi számít jó teljesítménynek az oktatásban, a kutatás területén - rá kellett állnia az Egyetem vezetésének és át kellett állítani az Egyetem egészét. Az egészségügyi ellátásban más paraméterek mentén dolgozunk, hiszen ott ellátási felelősségünk van minden esetben.

Mindemellett pedig vannak az Egyetemnek saját piaci bevételei, például a klinikai vizsgálatok vagy akár a külföldi diákok révén, és vannak már cégeink is, melyek egyértelműen piaci alapon működnek. 

Mennyire volt nehéz ez az átállás, átállítás? Hiszen az egyetemi szervezetek, rendszerek általában nem a rugalmasságukról ismertek. Milyen változásmenedzsment volt ehhez szükséges? 

Előzetesen nem volt változásmenedzsment, mivel a fenntartó-váltásról 2021. január végén szavazott a Szenátus, az új működési modell pedig már 2021. augusztusától el is indult. Így kevés idő jutott felkészíteni magunkat az új helyzetre, örültünk, hogy a technikai, adminisztratív váltást le tudtuk menedzselni. Azóta viszont képzésekkel, tréningekkel támogatjuk a vezetőket, akikre ezen a téren a legnagyobb felelősség hárul.

Az eltelt 4 év hatalmas változásokat hozott az Egyetem működésében és eredményeiben is. Kialakítottunk az akadémiai területen dolgozók - oktatók, kutatók - számára egy teljesítmény-értékelési rendszert, amit karonként, egységes elvek alapján, de a sajátosságoknak megfelelően tudunk működtetni. Nyilván mások az elvásárok egy pedagógus- vagy egy gyógyszertudományi karon tudományos, kutatási, publikálási vagy innovációs szempontból. Ezt a rendszert 3 éve vezettük be, ami szorosan össze van kapcsolva az egyetemi teljesítményindikátorokkal. Azt mindenki tudja, hogy először az egyetemi összteljesítményt kell elérnünk, amiben szinte mindenkinek dolgoznia kell, és ezen túl vannak az egyéni teljesítések. 

A funkcionális területeken, amelyek az én irányításom alá tartoznak, szintén van teljesítmény-értékelés a közvetlen kollégáim és a hozzájuk tartozó vezetők számára. Más a helyzet az olyan operatív funkciókkal, amiket működtetünk, mint az őrzés-védelem, a takarítás, karbantartás. Ezeken a területeken is több ezer kolléga dolgozik, esetükben is honoráljuk a hűséget és a jó munkát, de nem indikátorok mentén.

Milyen reakciók jöttek a munkavállalóktól a bevezetéskor? Hogyan alakult a hozzáállás? 

Ez egy folyamat, azonban az eredmény egyértelműen látszik, hogy a teljesítmény értékelése, akár egyéni díjazása következtében a kollégák jobban odafigyelnek nem csak a tudományos munkára, hanem annak adminisztrációjára is. Vagyis ezek a lépések a valódi teljesítményre is kihatnak, és visszaköszönnek mind a belső és külső indikátorokban, mind a környezet visszajelzéseiben is.

Milyen elvek mentén dolgozik Ön, mint vezető?

Hozzám tíz funkcionális terület tartozik, alapvetően az önállóságot várom el a kollégáktól, és minden olyan feladatban, ami több területet érint, a maximális együttműködést kérem. Fontos, hogy a munkatársak stratégiai szinten ismerjék a saját területüket, nem csak az Egyetemen belül, hanem a minket körülvevő környezetben is. Képesek legyenek felelősséget vállalni és tudjanak dönteni. 

Az új rendszerben milyen készségeket, képességeket kellett esetleg elsajátítani vagy fejlesztenie a kollégáknak, amire korábban nem volt szükség?

Ebben a folyamatban még mindig benne vagyunk, elsősorban szerintem a projekt alapú gondolkodást kell erősítenünk.  Az Egyetemen felmerülő, szinte bármelyik problémát projekt-szemlélettel kell megközelíteni, hiszen határidő van, eredmény-elvárás és minden esteben egyszerre több területet érint. Erre át kell tudnunk állniuk a kollégáknak, ki kell fejleszteni  a szükséges attitűdöket, készségeket, felelősségvállalási és döntési kompetenciákat.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A teljesítmény-elvárások összetettebbek, mint egy piaci cégnél - interjú az SZTE kancellárával
2. oldal - Hogy érzi, ez az átalakulás mennyiben segíti az alkalmazkodást a jelen és a jövő kihívásaihoz?