Az előrejelzés helye a vállalatirányításban

Közepes méretű könyvelőirodát működtet Attila. Tulajdonosa és egyben ügyvezetője is cégének, ahol a 16 munkavállaló könyvelést, adótanácsadást és könyvvizsgálatot folytat. Leginkább a magasabb szintű ügyfélkapcsolat miatt vették meg az idehaza egyik legelterjedtebb integrált vállalatirányítási rendszer szoftverjét, mert ebből könnyebb riportokat előhívni, mint újra és újra, a megbízónak is kompatibilis módon megírni a riportokat. Megbízóik számára ezzel a tevékenységgel segítik a "forecast"-ot, az előrejelzést, de a saját cég, az más. A főnök szerint ilyen kis vállalat átlátja a saját piaci helyzetét, és annyira kusza a válság miatt a környezet, hogy nemhogy jóslatot, de még konkrét tervet sem lehet készíteni. Vannak, persze sarokszámok, amelyek alapján működnek, tudják, hogy mekkora árbevételre van szükségük a rentabilitáshoz, de a controlling alapján működő előrejelzés a válság idején "úri huncutság".

Az interim controlling pont erre az esetre tudna segítséget nyújtani, azonban a bizonytalanság és a bizalmatlanság megakadályozza ennek a fontos, döntéstámogató eszköznek az igénybe vételét. Mintha még mindig úgy tekintene a kkv szektor az előrejelzésre, mintha az csak a multinacionális nagyvállalatok kiváltsága lenne.

A tervezés célja, előnye és hátránya

A szakirodalom számtalan előnyös alkalmazási területét említi az előrejelzésnek. A Kempelen Farkas Digitális Szakkönyvtár portálján pontos, közérthető és hasznos tanácsokat kaphatunk például az úgynevezett várható érték számításról. A Controlling a gyakorlatban (Lektor: Dr. Boross Zoltán, Verlag Dashöfer) című kézikönyv 10.6.4. Várható érték számítás és 10.6. Válságmegelőző controlling című fejezeteiben megtalálható információk alapján ez a fogalom az előrejelzés egyik alapja.

Ami nem tévesztendő össze a tervvel, amely az akkori viszonyokat, a már ismertté vált, az előrelátható, illetve a feltételezett folyamatokat, történéseket és azok következményeit veszi figyelembe. A tárgyévben azonban új körülmények, váratlan események, új információk merülnek fel, melyek befolyásolják a tervteljesítést és a célelérést. A terv ettől még nem "rossz", nem kell, sőt nem is szabad módosítani. Az elfogadott tervviszonyítási alap, s az attól való eltérés okait kell felderíteni a terv/tény összehasonlítás és eltéréselemzés alapján. Az ok feltárása szükséges, de nem elégséges a beavatkozási intézkedések kialakításához. Ki kell számolni azt is, hogy ezek az okok, következmények milyen módon befolyásolnak és a lehetséges beavatkozások hatására hogyan változnak meg a számszerű adatok, mutatók.

A tudatos vállalatirányítás esetében az időben elkészített és lezárt, tehát elfogadott terv a kézikönyv szerint határozottan levert, irányjelző cölöp a célok megvalósítása felé, míg az eltérések kimutatása, az ok feltárása és a várható érték számítás az irányítási/mérési szakaszban ciklikusan, rendszeresen visszatérő feladat.

A várható érték számítás - hasonlóan a tervezéshez - szintén a vállalatok fennmaradásának nélkülözhetetlen feltétele. Szükség van rá a jövő bizonytalanságának és kockázatainak kezeléséhez, ezenkívül érdemlegesen hozzájárul a működési folyamatok koordinálásához és megalapozza a beavatkozásokat. A tervezéstől eltérően azonban a tudatos vállalatirányítás irányítási/mérési és visszacsatolási szakaszaihoz kötődik és a tervteljesítés időszaka alatt ciklikusan ismétlődik.

A szakirodalom arra a kérdésre, hogy vajon miért nem inkább újratervezésnek hívjuk a módosítást, azt a választ adja, miszerint ez alapvetően szemléleti kérdés. Még a dinamikus, rugalmas vállalatoknak is szükségük van tiszta kiindulási pontra, viszonyítási alapra, mely a reális méréshez szükséges statikusságot jelképezi. Ugyanakkor az állandó tervmódosítás a múltra irányultságot helyezi előtérbe a vállalatoknál és nem támogatja hatékonyan a jövő- és célorientált vezetést.

A várható érték számítás célja a jövő- és célorientált információ biztosítása. Haszna pedig egyrészt az, hogy a múltban való keresgélés helyett cselekvési következmény-elemzést ad, az okok helyett a kilábalás módszereit vizsgálja, korai jelzésként működik és mindent összevetve a tudatos irányítást segíti. Mielőtt részletesen ismertetnénk néhányat a várható érték számítási módszerek közül, szót kell arról is ejteni, hogy mérlegelni kell, mennyire hasznos egy-egy bonyolult módszer. Azonban már ez, önmagában sem egyszerű feladat. A szakkönyv a mérlegeléshez néhány fontos szempontot azonban megadott. Ezek lehetnek: a vállalati sajátosságok (milyen területen működik, milyen elvárásoknak kell megfelelnie, milyenek az adottságai), a megtervezett és könyvelt tételek tartalmi specialitásai, a tételek jellemzői (nagyságrend, fontosság), a vállalati célokra való hatás, befolyásolhatóság, a számításnak a beavatkozási igényből eredő időszaki gyakorisága (mely lehet tételenként, folyamatonként eltérő és a tárgyidőszak végéhez közeledve sűrűsödő beavatkozás).

A módszer begyakorlottsága, mely összefügg azzal, hogy a tervezés, eltéréselemzés során alkalmazza-e már a vállalat az adott módszert, a számítás támogatottsága (informatikai eszközökkel, szoftverekkel), a várható érték számítási eljárás szervezettsége, melynek sarokpontjai a feladatok, felelősök, határidők, az információáramlás, tartalmi kapcsolódások (egyik terület, tétel várható értéke befolyásolhatja a másikét), eredményformátumok. És nem utolsó sorban, a számítást készítők felkészültsége.

A szakkönyv részletesen elemzi az összes lehetőséget, de most csak néhány esetet emelünk ki ezek közül:

1. "Maradék terv"

Az éves terv számszerű teljesítéséhez szükséges "maradék" kiszámítása. Maradék terv = Éves terv - Tény

Előny: egyszerű.

Hátrány, nehézség: nem veszi figyelembe, illetve nem mutatja ki az időközben bekövetkező változásokat és azok hatásait az év hátralevő részére vonatkozóan.

2. "Hátralevő időszak terve"

A várható érték meghatározása a göngyölített tény és a hátralevő időszak "eredeti" terve alapján. Év vége esetén: Hátralévő időszak terve = Terv XI. hó + Terv XII. hó

Előny: a már eltelt időszak tényleges eseményei nem büntetik/jutalmazzák a tárgyévből még fennmaradó hónapok tervadatait.

Hátrány, nehézség: ez sem veszi figyelembe, ill. nem mutatja ki az időközben bekövetkező változásokat és azok hatásait az év hátralevő részére vonatkozóan, sőt valódi számítást sem igényel, előrejelzést sem jelent.

3. "Súlyozott számtani átlag"

A várható érték számítása a tárgyév hátralevő időszakára az eddigi évek azonos időszaki tényadatai alapján készített előrejelzés és a tárgyév göngyölített tényadatainak figyelembevételével.

Előny: kevésbé mechanikus.

Hátrány, nehézség: ez a számítás csak véletlenszerűen eshet egybe trendekkel, ciklusokkal, tehát nem tudatosan használja ki az időszaki jellemzők ismeretét.

4. "Trendelemzés"

A számítási módszer a tárgyév fennmaradó részére vonatkozóan a múlt tapasztalatait, így a szezonális ingadozást veszi figyelembe.

Előny: a trendek kimutatása és vizsgálata kinyitja a látókört és megkönnyíti a reális értékek kitűzését.

Hátrány: a trendek felállítása különleges feladat - a múltban addig kell "visszamenni", míg a ciklikusság jól érzékelhetővé válik és a trendirányt szükség szerint korrigálni kell az adott időszak sajátosságainak megfelelően. Ráadásul, csak bonyolult trendfüggvény használatával végezhető el az elemzés.

5. "Prognózis"

Olyan előrejelzés, mely a külső és belső környezeti változások által indukáltan új tervcélokat is megfogalmaz.

Előny: az egyre dinamikusabban változó környezet kihívásainak való rugalmasabb megfelelés.

Hátrány: bár a cél nem dogma, de az aktuális célok túl gyakori és túl nagymértékű változtatása - ha nem a stratégiai célok megvalósulását szolgálja - nem a szervezet rugalmasságát, hanem szétesését eredményezheti.

A várható érték számítás rendszerének kialakításához és működtetéséhez a szakkönyv szerint, bizonyos feltételek megteremtése is szükséges. Ezek a jövő-, cél- és eredményorientált vezetési és controlling szemlélet megléte, a kulcskérdés (tartalmi vagy számszerű teljesítés?) tisztázása, a számítási hatékonyság szem előtt tartása általában és egyes tételek esetében külön-külön is (haszon - bonyolultság/ráfordítás vizsgálat), a módszerek szükség szerinti, de bátor kombinálása, s ehhez számítástechnikai támogatás, illetve a konzisztencia következetes betartása a módszerek kombinálása esetén az összehasonlíthatóság és egységes értelmezés érdekében.
Fontos továbbá, hogy az eljárás megszervezéséhez a folyamatorientáltság és az együttműködési készség cégszintű legyen, az igényeket és elvárásokat pontosítani kell, s majd visszacsatolni. Az együttműködés legfontosabb mérföldköve pedig az, hogy majd a tapasztalat cseréje alapján a módszereket, eszközöket, eljárásokat közösen kell továbbfejleszteni. A válság előrejelzése csődelőrejelző modellek segítségével

A szakirodalom szerint a látszólag egyik napról a másikra bekövetkező krízis közeledtéről számos előjel adhat hírt. Ezeknek a jeleknek a minél korábbi észlelése folytán a vállalat időt nyerhet, a vezetésnek hosszabb reakcióidő áll rendelkezésére a beavatkozáshoz és ez a megmenekülést jelentheti.
Egy további módszer lehet az információáramlás elősegítése érdekében a heti, havi vagy negyedéves gyakorisággal elkészített jelentések. Ez a beszámoló a szükséges és elégséges információk körét tartalmazza a vezetők számára a kellő döntések meghozatalához. Fontos kihangsúlyozni, hogy nem elégséges csak a táblázatok elkészítése, a hangsúly inkább az adatok kiértékelésén és értelmezésén van.

A mindenkori változások regisztrálásához, a helyes döntések meghozatalához és az akciók végrehajtásához elengedhetetlenül szükséges a permanens figyelés és érzékelés (monitoring) és a jelenségek értelmezése, megértése.

A válság előrejelzésében, felismerésében a következő információk nyújthatnak segítséget a controlling szakirodalom szerint: piaci információk, tőzsdei információk, vállalati információk, pénzügyi mutatók, csődelőrejelző modellek felhasználása,a vállalkozás minőségi megítélése. A pénzügyi mutatók a vállalkozás általános pénzügyi helyzetét tükrözik, és vállalati válság-előrejelző információként is szolgálhatnak. A gyakori vállalati válságok nyomán kialakult válságkutatásnak lényeges területévé vált a korai előrejelző rendszerek (Early Warning System-ek) kidolgozása és vizsgálata, amelyek alapját a pénzügyi hányadosok adják. A korai figyelmeztető rendszer feladata a "gyenge jelek" felismerése, korai figyelmeztetés a közelgő válságra. A "gyenge jelek" a vállalat környezetéből származó, viszonylag strukturálatlan információk, amelyeknek hatását fel kell mérni. Gyenge jeleknek tekinthetők a vállalatot közvetlenül érinthető külső tényezők, a nem megfelelő financiális erő, a gyenge vállalati vezetés.

A korai figyelmeztető rendszerek (KFR) információs igényeit a meglévő információs rendszer nem tudja kielégíteni, mert az a folyó vállalati működés adatait tartalmazza. A KFR-re éppen azért van szükség, mert olyan válságjeleket is észlel, melyeket a hagyományos vállalati elemző rendszerek nem ismernek fel. Fontos még azt is kiemelni, hogy milyen sok múlik a vezető készségein, megérzésein, személyiségén. A menedzser vezetői tapasztalata, intuíciója, a különböző diszciplínák-béli jártassága, valamint az információt közvetítő kommunikációs csatornák működése dönti el, milyen hamar fedezi fel a vállalat vezetése a krízis közeledését.

Válság esetén a vállalat üzleti céljainak megvalósulásában léphetnek fel hátráltató tényezők. Egy vállalkozás főbb céljai a következők lehetnek: nyereség maximalizálása rövid és hosszú távon, fizetőképesség megőrzése, fejlődési növekedési törekvés, belső tartalékok képzése, kedvező kép kialakítása a vállalatról, fennmaradási törekvés. Az említett célok prioritása folyamatosan változik, súlya pedig a vállalkozás tevékenységének jellegétől és méretétől függ.

A válság megelőzésére, kellő időben történő felismerésére össze kell állítani egy előrejelző rendszert, mely különböző mutatókat, paramétereket foglal magában. Ezek lehetnek például, túlélési, tőke- és vagyonnövelési célra, innovációs célra vonatkozó mutatók. Mielőtt azonban messzemenő, direkt következtetést levonnánk bármely pénzügyi mutató alapján, a szakirodalom a következők mérlegelését javasolja.

Általánosan igaz az, hogy figyelembe kell venni azt a tényt, miszerint nem húzhatók érvényességi sávok a mutatókra, illetve különböző időpontokban kell a vizsgálatokat elvégezni, a tendenciákat és azok változását figyelni. Ezek mellett tanácsos külső és belső szakemberek véleményét is kikérni, és a legfontosabb az, hogy az adott vállalat helyzetét viszonyítani kell önmagához, az iparági átlaghoz, a versenytársakhoz vagy bármilyen mintaként szolgáló folyamathoz.

Felhasznált irodalom:
www.tankonyvtar.hu
Controlling a gyakorlatban, Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft.