Coaching szemléletű vezetés: divathullám csupán?
A coaching szemléletű vezetést bizonyos esetekben nem tudja alkalmazni a vezető, például amikor egy újonnan felvett kollegának direkt formában elmondja, hogy mi a feladata, ugyanakkor a coaching elemeit számtalan szituációban fel lehet használni - mondta a HR Portálnak Snír Péter tréner. Hozzátette: Németországban például nem is létezik ez a vezetési módszer (ha beírjuk az internetes keresőbe, nem kapunk ilyen találatot), viszont a vezető működhet coachként, és élnek is az eszközeivel az ottani vezetők.
Hangsúlyozta: valójában azt kell coacholni, aki már elért egy bizonyos fejlettségi szintet. Felvetette azt a kérdést is, hogy a vezető lehet-e coacha a saját beosztottjának, akivel napi kapcsolatot tart, hiszen ez esetben már van bevonódás, és nem biztos, hogy kellő távolságot képes tartani. Szerinte szerencsésebb, ha a vezető, mint mentor van jelen és ilyen módon segít a beosztottnak, amennyiben az szükséges. Snír Péter hozzátette: Németországban például nem is kapnak teljes coach képzést a vezetők, hanem 4-5 napos tréningeken sajátítják el a technikákat.
Skonda Mária, a Business Coach Kft. stratégiai partnere a kérdés kapcsán az emelte ki, hogy a vezetési módszerek között nem létezik a minden vállalatnál, minden szervezetre, minden tevékenységi körre és operatív szituációra általában hatásos bölcsek köve. Persze itt is megfigyelhetőek divathullámok, amelyek egy-egy módszert átmenetileg kikiáltanak ilyen csodaszernek - és persze a körültekintés és mérlegelés nélküli alkalmazás következtében jöhet a kiábrándulás, az úgynevezett lecsengés.
A pénzügyi-gazdasági válság nem kedvezett az éppen felemelkedőben lévő coachingnak és a népszerűvé válás küszöbén álló coaching szemléletű vezetési stílusnak - vélekedett Kovács Gabriella, business coach, az Accept Coaching Kft. egyik ügyvezető igazgatója. Mint közölte, az akkor már demokratikus vezetési stílus útján járó vállalatok is "visszaváltottak" a megbízhatóbb autokratikus egyszemélyi, direktirányításos vezetési módszerre. Az azóta eltelt évek nem hozták meg a fellendülést, és mostanra az is világossá vált, hogy az eddig alkalmazott eszközök, módszerek helyett újak bevetésére van szükség. Ezt támasztja alá az is, hogy a tanácsadói tevékenységek között a coaching arányaiban folyamatosan növekedést mutat Nyugat-Európában is - mint ahogy arra szakértők felhívják a figyelmet.
A Business Coach munkatársainak is az a tapasztalata, hogy növekszik a coaching szemléletű vezetők iránti kereslet: fejvadászokhoz is egyre több olyan megkeresés érkezik, ahol explicit megfogalmazásra kerül ez az igény. Mivel pedig a kereslet növekszik, ezért a kínálatot is igyekeznek hazánkban is kielégíteni, így nyílt kurzusokon és zárt, vállalatra szabott képzéseken is részt vehetnek az erre nyitott vezetők.
A coaching szemléletű vezetés azt a vezetői szemléletet takarja, melyben megjelenik az emberközpontúság és az elkötelezettség a munkavállaló fejlesztése, tudatosságának, felelősségvállalásának növelése mellett - hangsúlyozta Nyáriné Dr. Mihály Andrea, a Venustus Szervezeti Tanácsadó Bt. tulajdonosa, coach és tréner. Ennek a szemléletnek a kiteljesítését, és módszertani megközelítését sokféleképpen hívhatják (például ösztönző vezetés, inspiráló vezetés).
Ugyanakkor ez a vezetői szemlélet nem zárja ki, hogy a vezető nem működhet másik stílusban, alkalmazkodva a szituációhoz. A coaching szemléletű vezetés tehát nem írja felül a helyzetfüggő vezetés fogalmát, hanem teljessé teszi, kiegészíti eszköztárát tekintve is. A rugalmasság és szerepflexibilitás is része ennek a vezetői szemléletnek. A szemlélet az elsődleges, az alap, az eszköztár adja a stílust. Ez az eszköztár elsődlegesen az értő figyelem, és a megfelelő kérdezéstechnika.
A coaching az emberekben rejlő lehetőségek felszínre hozatalát célozza. Nem arról van szó, hogy a coaching szemléletű vezető váltogatja a különböző szerepeket - időnként coach, időnként vezető - inkább egy alapbeállítódásra kell itt gondolnunk, egy viszonyrendszerre, ami meghatározó az együttműködésben, a kommunikációban és egymás kölcsönös tiszteletben tartásán alapszik. A coach/vezető szerepeket már csak azért sem lenne szerencsés váltogatva alkalmazni, mert az zavart keltene, és nyomon követhetetlenné tenné a kommunikációt. A coaching szemléletű vezetés arra tanítja meg a vezetőket, hogy milyen - nem pénzügyi jellegű - eszközökkel tudják a beosztott munkatársakat nagyobb teljesítményre ösztönözni - hangsúlyozta Tímár Erzsébet, az Accept Coaching Kft. másik ügyvezető igazgatója, business coach.
A coaching szemléletű vezetés hazánkban még nem terjedt el. Első hullámban a multikulturális vállalatok révén jutott el Magyarországra. Néhányan közülük 2-3 napos belső képzést tartottak a felső- és középvezetők számára. A gyakorlati megvalósulást azonban jelentősen akadályozza a "multik" szigorú hierarchikus felépítése, a számos kötöttségségből adódó rugalmasság hiánya. A másik oldalról az adott lendületet a coaching szemléletű vezetés terjedésének, hogy maga a coaching egyre ismertebbé, elfogadottabbá vált. A HR szakemberek voltak az elsők, akik felismerték a coaching alkalmazásában rejlő lehetőségeket és segítették definiálni, bevezetni a vállalati kultúrába. A magyar tulajdonosok kezében lévő kis-és középvállalatok vezetőihez nehezen jutnak el az üzleti élet legújabb hírei, és így van ez a coaching szemléletű vezetés esetében is.
Nyáriné Dr. Mihály Andrea úgy vélte, egy vezetőnek nem okozhat gondot, ha több szerepben, attitűdben kell dolgoznia. Az igazán jó vezető szerinte olyan coaching szemléletű vezető, aki képes a helyzetnek megfelelő vezetési stílust választani. Vagyis, amikor kell, irányít, amikor kell, delegál, és amikor kell, értő figyelemmel hallgat és megfelelően kérdez, hogy a munkatárs maga találja meg a megfelelő válaszokat. Ha a vezető helyesen választja meg a vezetői stílust és hiteles, akkor nem lehet előnyökről és hátrányokról beszélni.
A coach-szemléletű vezetésnek, mint módszernek - ugyanúgy, mint egyéb módszereknek is - számos buktatója lehet. A szakemberek tapasztalata szerint az egyik leggyakrabban előforduló probléma, ha a vezető egy jól sikerült tréning után, mint egy trendi módszerbe belevág. Nem vizsgálja meg saját személyiségét, felkészültségét és nem elemzi a szervezeti környezetet sem, ahol ezt a módszert máról holnapra be kívánja vezetni. A felszínen mozog, gyors eredményeket remél és csalódás éri. Ekkor jön általában a korábban említett lecsengés, kiábrándulás.
Jó, ha a vezető első lépésként megismeri a vezetői stílusáról környezetében kialakult képet és összehasonlítja ezt a saját képével és elvárásaival. Ehhez szükség lehet egy szakemberre, akár ebben az előkészítő szakaszban a coach szemléletű vezetésben tapasztalatokkal bíró coach, aki segítséget nyújthat a vezetői stílus elemzéséhez, a vezető egyéniségéhez és a vállalati környezethez illeszkedő vezetési stílus fő fókuszainak meghatározásához és a vezető egyénre szabott fejlesztési tervének kimunkálásához és végrehajtásához - hívta fel a figyelmet, Porpáczy Éva, a Business Coach Kft. stratégiai partnere.
Hangsúlyozta: valójában azt kell coacholni, aki már elért egy bizonyos fejlettségi szintet. Felvetette azt a kérdést is, hogy a vezető lehet-e coacha a saját beosztottjának, akivel napi kapcsolatot tart, hiszen ez esetben már van bevonódás, és nem biztos, hogy kellő távolságot képes tartani. Szerinte szerencsésebb, ha a vezető, mint mentor van jelen és ilyen módon segít a beosztottnak, amennyiben az szükséges. Snír Péter hozzátette: Németországban például nem is kapnak teljes coach képzést a vezetők, hanem 4-5 napos tréningeken sajátítják el a technikákat.
Skonda Mária, a Business Coach Kft. stratégiai partnere a kérdés kapcsán az emelte ki, hogy a vezetési módszerek között nem létezik a minden vállalatnál, minden szervezetre, minden tevékenységi körre és operatív szituációra általában hatásos bölcsek köve. Persze itt is megfigyelhetőek divathullámok, amelyek egy-egy módszert átmenetileg kikiáltanak ilyen csodaszernek - és persze a körültekintés és mérlegelés nélküli alkalmazás következtében jöhet a kiábrándulás, az úgynevezett lecsengés.
A pénzügyi-gazdasági válság nem kedvezett az éppen felemelkedőben lévő coachingnak és a népszerűvé válás küszöbén álló coaching szemléletű vezetési stílusnak - vélekedett Kovács Gabriella, business coach, az Accept Coaching Kft. egyik ügyvezető igazgatója. Mint közölte, az akkor már demokratikus vezetési stílus útján járó vállalatok is "visszaváltottak" a megbízhatóbb autokratikus egyszemélyi, direktirányításos vezetési módszerre. Az azóta eltelt évek nem hozták meg a fellendülést, és mostanra az is világossá vált, hogy az eddig alkalmazott eszközök, módszerek helyett újak bevetésére van szükség. Ezt támasztja alá az is, hogy a tanácsadói tevékenységek között a coaching arányaiban folyamatosan növekedést mutat Nyugat-Európában is - mint ahogy arra szakértők felhívják a figyelmet.
A Business Coach munkatársainak is az a tapasztalata, hogy növekszik a coaching szemléletű vezetők iránti kereslet: fejvadászokhoz is egyre több olyan megkeresés érkezik, ahol explicit megfogalmazásra kerül ez az igény. Mivel pedig a kereslet növekszik, ezért a kínálatot is igyekeznek hazánkban is kielégíteni, így nyílt kurzusokon és zárt, vállalatra szabott képzéseken is részt vehetnek az erre nyitott vezetők.
Definíció
A coaching szemléletű vezetés azt a vezetői szemléletet takarja, melyben megjelenik az emberközpontúság és az elkötelezettség a munkavállaló fejlesztése, tudatosságának, felelősségvállalásának növelése mellett - hangsúlyozta Nyáriné Dr. Mihály Andrea, a Venustus Szervezeti Tanácsadó Bt. tulajdonosa, coach és tréner. Ennek a szemléletnek a kiteljesítését, és módszertani megközelítését sokféleképpen hívhatják (például ösztönző vezetés, inspiráló vezetés).
Ugyanakkor ez a vezetői szemlélet nem zárja ki, hogy a vezető nem működhet másik stílusban, alkalmazkodva a szituációhoz. A coaching szemléletű vezetés tehát nem írja felül a helyzetfüggő vezetés fogalmát, hanem teljessé teszi, kiegészíti eszköztárát tekintve is. A rugalmasság és szerepflexibilitás is része ennek a vezetői szemléletnek. A szemlélet az elsődleges, az alap, az eszköztár adja a stílust. Ez az eszköztár elsődlegesen az értő figyelem, és a megfelelő kérdezéstechnika.
A coaching szemléletű vezető által megteremtett coaching kultúra egyik példája Magyarországon a Lufthansa Systems. Monika Houck vezérigazgató vezetési stílusában egyértelműen és tudatosan a coach-szerep a legdominánsabb. Ennek következtében az egész vállalatban "anyanyelvvé" vált a kétirányú kommunikáció, a felülről "megmondás" helyett a kérdezés. A formális megbeszélések - mint például a teljesítményértékelő és célkitűző találkozók, illetve a hétköznapi meetingek, mind coaching illetve team coaching alkalmakká alakultak, és az informális személyközi érintkezésben is természetessé vált, hogy a munkatársak egymás erősségeire fókuszálnak, pozitív visszajelzést adnak egymásnak, jövő-, cél- és erőforrás-orientált módon kommunikálnak.
A coaching az emberekben rejlő lehetőségek felszínre hozatalát célozza. Nem arról van szó, hogy a coaching szemléletű vezető váltogatja a különböző szerepeket - időnként coach, időnként vezető - inkább egy alapbeállítódásra kell itt gondolnunk, egy viszonyrendszerre, ami meghatározó az együttműködésben, a kommunikációban és egymás kölcsönös tiszteletben tartásán alapszik. A coach/vezető szerepeket már csak azért sem lenne szerencsés váltogatva alkalmazni, mert az zavart keltene, és nyomon követhetetlenné tenné a kommunikációt. A coaching szemléletű vezetés arra tanítja meg a vezetőket, hogy milyen - nem pénzügyi jellegű - eszközökkel tudják a beosztott munkatársakat nagyobb teljesítményre ösztönözni - hangsúlyozta Tímár Erzsébet, az Accept Coaching Kft. másik ügyvezető igazgatója, business coach.
Még gyerekcipőben ez a vezetési módszer
A coaching szemléletű vezetés hazánkban még nem terjedt el. Első hullámban a multikulturális vállalatok révén jutott el Magyarországra. Néhányan közülük 2-3 napos belső képzést tartottak a felső- és középvezetők számára. A gyakorlati megvalósulást azonban jelentősen akadályozza a "multik" szigorú hierarchikus felépítése, a számos kötöttségségből adódó rugalmasság hiánya. A másik oldalról az adott lendületet a coaching szemléletű vezetés terjedésének, hogy maga a coaching egyre ismertebbé, elfogadottabbá vált. A HR szakemberek voltak az elsők, akik felismerték a coaching alkalmazásában rejlő lehetőségeket és segítették definiálni, bevezetni a vállalati kultúrába. A magyar tulajdonosok kezében lévő kis-és középvállalatok vezetőihez nehezen jutnak el az üzleti élet legújabb hírei, és így van ez a coaching szemléletű vezetés esetében is.
Nyáriné Dr. Mihály Andrea úgy vélte, egy vezetőnek nem okozhat gondot, ha több szerepben, attitűdben kell dolgoznia. Az igazán jó vezető szerinte olyan coaching szemléletű vezető, aki képes a helyzetnek megfelelő vezetési stílust választani. Vagyis, amikor kell, irányít, amikor kell, delegál, és amikor kell, értő figyelemmel hallgat és megfelelően kérdez, hogy a munkatárs maga találja meg a megfelelő válaszokat. Ha a vezető helyesen választja meg a vezetői stílust és hiteles, akkor nem lehet előnyökről és hátrányokról beszélni.
Buktatók
A coach-szemléletű vezetésnek, mint módszernek - ugyanúgy, mint egyéb módszereknek is - számos buktatója lehet. A szakemberek tapasztalata szerint az egyik leggyakrabban előforduló probléma, ha a vezető egy jól sikerült tréning után, mint egy trendi módszerbe belevág. Nem vizsgálja meg saját személyiségét, felkészültségét és nem elemzi a szervezeti környezetet sem, ahol ezt a módszert máról holnapra be kívánja vezetni. A felszínen mozog, gyors eredményeket remél és csalódás éri. Ekkor jön általában a korábban említett lecsengés, kiábrándulás.
Jó, ha a vezető első lépésként megismeri a vezetői stílusáról környezetében kialakult képet és összehasonlítja ezt a saját képével és elvárásaival. Ehhez szükség lehet egy szakemberre, akár ebben az előkészítő szakaszban a coach szemléletű vezetésben tapasztalatokkal bíró coach, aki segítséget nyújthat a vezetői stílus elemzéséhez, a vezető egyéniségéhez és a vállalati környezethez illeszkedő vezetési stílus fő fókuszainak meghatározásához és a vezető egyénre szabott fejlesztési tervének kimunkálásához és végrehajtásához - hívta fel a figyelmet, Porpáczy Éva, a Business Coach Kft. stratégiai partnere.
Fata László az egyik legismertebb hazai cafeteria szakértő. Legújabb könyvéről, a Cafeteria kalandparkról írtunk ismertetést.
Az emberek fontosabbak, mint a folyamatok - a Netflix rendhagyó szervezeti kultúrájáról