"Fejlődni kötelező" - meddig tart a teljesítménykultúra, és hol kezdődik a félelemkultúra?

A The Guardian szeptemberi beszámolója szerint a brit Lloyds Banking Group mintegy 3000 munkavállalót figyelmeztetett arra, hogy „alulteljesítőként” kerültek be a vállalat új értékelési rendszerébe. A program szerint minden huszadik dolgozó – vagyis a teljes állomány 5 százaléka – úgynevezett performance improvement plan-be, vagyis egy teljesítményfejlesztési programba kerül. Ez egy rövid határidős fejlesztési folyamat, amelyben a munkavállalónak konkrét célokat és lépéseket írnak elő a teljesítmény javítására – ha azonban nem sikerül előrelépnie, elveszítheti az állását.

A lépés része a bank vezérigazgatója, Charlie Nunn által irányított, átfogó szervezeti átalakításnak. A cél: egy „high-performance culture”, vagyis magas teljesítményre épülő vállalati kultúra kialakítása. A Lloyds szerint ez szükséges ahhoz, hogy a vállalat gyorsabban reagáljon a piaci változásokra, fejlessze digitális szolgáltatásait, és megtartsa versenyképességét.

A háttérben azonban nem csak stratégiai célok húzódnak. A The Guardian szerint a bankban drámaian csökkent a fluktuáció: a korábbi 15 százalékos átlag helyett mindössze 5 százalék távozik évente. A gazdasági bizonytalanság miatt kevesen mernek munkahelyet váltani – így viszont a gyengébben teljesítők is bent maradnak a rendszerben. A vezetés célja, hogy szigorúbb értékeléssel felrázza a szervezetet és ösztönözze a fejlődést.

A döntés ugyanakkor komoly feszültségeket keltett. A Lloyds dolgozóit képviselő Accord szakszervezet szerint a vállalatnak biztosítania kell, hogy a folyamat tisztességes, átlátható és támogató maradjon. A szakszervezet hangsúlyozta:

a performance plan célja nem lehet az elbocsátás előkészítése, hanem valódi fejlesztési lehetőséget kell adnia az érintetteknek.

A történet túlmutat a brit bankszektoron. Egyre több nagyvállalat – köztük technológiai és pénzügyi szereplők – küzd azzal a dilemmával, hogyan tartható fenn a teljesítmény és a biztonság egyensúlya. Az adatalapú HR-rendszerek, az algoritmusok által támogatott értékelések és a folyamatos „monitoring” kétségtelenül hatékonyak, de könnyen átcsúszhatnak a bizalom helyett a félelem kultúrájába.

A Lloyds esete emlékeztet arra, hogy a teljesítménykultúra nem önmagában jó vagy rossz – a kulcs az, hogyan alkalmazzák. Egy jól működő rendszer támogat, fejleszt, visszajelzést ad. Egy rosszul működő viszont elbizonytalanít, rombolja a lojalitást és kioltja az innovációt.

A munkahelyi elégedettség növelése: Generációk közötti különbségek és motivációs tényezők

kép: freepik