Használjunk a bér helyett valódi motivációs eszközöket

Ameddig a munkavállalók a megélhetésért választanak a kínálkozó állásajánlatok közül, preferenciájuk csúcsán a megszerezhető jövedelem fajlagos nagysága áll, azaz valóban helytálló a fizikai értelemben vett "pénz" motiváló hatása - állítja a Motivit felmérései alapján. Számos olyan vállalat található azonban, ahol a teljesítmény nehezen mérhető, a jövedelem mértéke az átlag felett van és a munkavégzés során az egyéni kreativitás elengedhetetlen. Ilyen állásokat az emberek a kínálkozó szakmai kihívásért, ambícióért, vagy presztízsből választanak. Ezek a piacon jól prosperáló cégek már felfedezték a profi munkaerő megszerzésének, megtartásának, megbecsülésének fontosságát és általában komoly HR támogatással rendelkeznek, ám motivációs rendszerük csúcsán gyakran még mindig a "jól bevált" bonuszrendszer, vagy a motivációs divateszközként emlegetett cafeteria rendszer áll.

Most motivál vagy demotivál a pénz?

Már 1954-ben Maslow az emberi szükségletpiramis felső csúcsára az elismertséget és az önmegvalósítást helyezte fő motiváló tényezőként. 1971-ben Edward Deci puzzle kirakós kísérletében bizonyította, hogy a pénz nem motiváló, sőt bizonyos esetekben demotiváló hatású. Ugyanúgy 1974-ben Mark R. Lepper is igazolta, hogy a jutalmazás negatívan befolyásolja a munka színvonalát. Mostanság a külföldi szakirodalmakban szintén egyre többet olvashatunk a bonuszrendszer demotiváló hatásáról olyan szervezeteknél, ahol a munkavállalók teljesítménye nehezen mérhető (például a bankok vagy az informatikai vállalatok, stb.).

Ahol a kiosztott bonusz nem kifejezetten jól mérhető és kiemelkedő teljesítményhez kötődik, hanem bizonyos időközönként a bér kiegészítését jelenti, ott az megszokássá válik, és elvárássá fejlődik. Ne feledjük továbbá, hogy hiába kezelik diszkréten a bonuszok nagyságát, az a kollégák között kitudódik és így megint érezteti demotiváló hatását. A bonusz legtöbbször negatív hatást eredményez. Ha valaki jó bonuszt kap, akkor Deci és mások kimutatott eredményei alapján demotiváltabb lesz. Ha a vártnál kevesebbet kap, akkor fellép a kognitív disszonancia. A disszonancia itt az a kellemetlen érzés, amit azért érez, mert vagy alulértékelték az adott munkavállaló erőfeszítéseit, vagy felértékeltek egy olyan másik személyt, akinek a munkájáról ő negatívabb véleménnyel van. A bonusz összegének megállapítása általában szubjektív ismérvek alapján történik, és ez csak a negatív hatásokat növeli, illetve a munkavállaló feladathoz való hozzáállásának megváltoztatását eredményezi - tehát szintén demotivációt érünk el vele.

Ez nem azt jelenti, hogy ezen szegmensek munkavállalóinak nem fontos a bér. Hezberg kéttényezős modelljében határozta meg a motiváció alapjait, úgymint a munkavégzéshez elengedhetetlen higiéniás szükségleteket (munkavégzés feltételei, munkabér, személyes kapcsolatok) és a motiváló tényezőket (felelősség, fejlődés, karrier lehetőség). A munkabér (és a bérjellegű juttatások) így "csak" egy alap higiénés tényező, ami szükséges ahhoz, hogy a munkavállaló magasabb fokú szükségletei teret nyerhessenek. Ehhez a bérstruktúrának jól nyomon követhetőnek és kiszámíthatónak kell lennie.

Három tényezőn múlik a motiváció

Alapvető motivációként említhetjük még McClelland három tényezőjét, a teljesítmény-, a hatalom-, és a kapcsolati motívumot is. Ennek fényében, mi az alábbi motivátorokat emelnénk ki:

1. Értelmes munkavégzés: az emberek általában érdeklődésüknek megfelelően választanak maguknak foglalkozást. Ennek megfelelően pedig semmi nem motiválóbb, mint ha valaki meg tudja valósítani magát munkájában, és úgy érzi, hogy azzal ő fontos személlyé válik, illetve értéket teremt. Ezért került az első, legfontosabb helyre a munkavállaló képességeinek megfelelő és felelősségteljes feladatokat mint motiváló tényezőt.

2. Jó vezető: egy cég akkor sikeres, ha alkalmas, szakmailag fejlett, jó kommunikációs képességekkel rendelkező, szociálisan is magas szinten álló vezetőkkel rendelkezik. Motiváció szempontjából kiemelném a szociális képességeket, mert az a vezető képes jól motiválni beosztottjait, aki ismeri az minden egyes beosztott igényét.

3. Csoport és szervezeti kultúra: szinte egyenrangú az előzővel. Egy szakmailag kellően jó, inspiráló, támogató csoportban, ha a csoporttagok között inkább a kooperáció, mint a versenyszellem dominál, kiváló motivációt találhatunk. Fontos, hogy a csoporttagok szerepei megosztottak legyenek. Ha csak egy apatikus, demotivált csoporttag van, aki folytonosan hangot ad negatív véleményének, az egész csoportot megmérgezi és a csoport csökkent teljesítmény fog mutatni. Ha viszont egy talán szakmailag gyengébb taguk van, aki olyan képességekkel rendelkezik, mint a többi nem (pl. kapcsolódás motivált), akár a csoportmorál pozitív befolyásolására is képes.

4. Nyílt kommunikáció: tartalmazza az információs csatornák pontos meglétét és a lehetőséget, hogy bármely munkavállaló bármely problémájával megtalálhassa a megfelelő célszemélyt.

5. Folyamatos elismerés: nemcsak a vezető részéről, de az egy csapatban dolgozó kollégák részéről is fontos.

6. Tiszta jövőkép: mindig legyen tiszta a szervezet támogatása az önmegvalósítási lehetőségekről. A nyílt kommunikáció segítségével és a vezető támogatásával legyen mód olyan képzés, átképzés, feladat ajánlására, ami egyaránt hasznos a szervezetnek és az adott munkavállalónak is, hogy az fejlődési igényét kielégíthesse.

A Motivit hangsúlyozza, hogy a fenti motivációs ötleteinket olyan cégeknél végzett vizsgálataink alapján állította össze, ahol a teljesítmény nehezen mérhető, a kreativitás a meghatározó a munkában és a munkavállalók átlagos, vagy átlag feletti jövedelemmel rendelkeztek. Olyan vállalatnál, ahol magas volt a fizikai munkások aránya, szintén pozitív korreláció mutatkozott az alternatív ösztönzők és a teljesítmény között. Itt a dolgozók a jövedelmet mint motiváló tényezőt magasra helyezték ugyan (vagyis hajlandóak voltak többet is dolgozni), de minőségbeli javulást nem eredményezett a pénzbeli jutalmazás. Pozitív motivációt a szervezeti kultúra és a társas kapcsolatok eredményeztek.

Mayländer Edina
Motivit.hu