Hogyan tudnám rávenni az embereket, hogy akarjanak dolgozni?

Mikor nem működik egy program?

Az első banánhéj, amin elcsúszhatunk, ha nem azon dolgozunk, ami hat az eredményességre. Előfordul ugyanis, hogy a helyzetfelmérés során nem - csak a program közben jönnek elő a valódi akadályok - kétségek, hiányosságok, aktualitását vesztett célok, stb. Ilyenkor az eredmény csak vigaszdíj; mert mondjuk, csiszoltunk a kommunikáción vagy javítottuk a hangulatot, ám az üzleti teljesítményt nem. Persze, a hangulat is számít, de egy gazdasági társaság célja a profit termelés, szépen mondva az értékteremtés.

A másik mumus az ellenállás. A hagyományos fejlesztő programok a „problémás” vonások feltárására, és kijavítására fókuszáltak. Nos, mindenki járt már orvosnál vagy töltött ki tesztet, és érezte, hogy nem szívesen szembesülne negatív visszacsatolással; sokkal jobban szeretné, ha kiderülne, hogy nála nagyszerűbb ember nincs a világon. Amikor megmutatják, hogy valamit nem csinálunk jól, akkor egy méretes kritikával invitálnak változásra - és nem mellesleg, eloltják a bennünk rejlő hatalmas növekedési potenciált. Ha a program nem veszi figyelembe az emberek változásra adott reakcióit, akkor az olyan, mint behúzott kézifékkel autózni.

Mindenki szeret sikeres lenni

"A minap egy cégvezető azt a kérdést szegezte nekem: Mit gondol, hogyan tudnám rávenni az embereket, hogy akarjanak dolgozni? A kérdésével mindent elmondott: ő azért sikeres, mert akarja" - mesél el egy példát Rekecki Aliz stratégiai tanácsadó és coach.

"A jó teljesítéshez valóban kell, hogy a munkatársak „akarják”; ám nem csak a tevékenység kedvéért. A munka szeretete jó alap egy eredmény megtartásához, de ha új értéket akarunk létrehozni, akkor a változásra fel kell kelteni a vágyat. Az emberben természetes törekvés van a növekedésre. Ezt mozgósítjuk, amikor a célkitűzést, mint stratégiai szempontot bevisszük a fejlesztésbe" - magyarázza Rekecki Aliz.

Inspiráló célt kitűzni, nem is olyan könnyű. Kérdezz meg egy gyereket vagy egy tizenévest arról, mit szeretne csinálni? A válasz egyszerű: anyával, apával lenni (szeretet), sokat játszani és barátokkal lógni (szabadság) és mindent megkapni (fizikai biztonság). Harminc év elteltével, bár vágyaink ugyanezek, a megoldásaink számosak, ezért kihívást jelent (és gyakran elmarad) az ösztönző cél megfogalmazása.

Nem kell nagy dolgokra gondolni, akkor is hajlamosak vagyunk a célt figyelmen kívül hagyni, ha mondjuk, a meeting gyakorlatunkat szeretnénk megújítani. Addig általában könnyen eljutunk, hogy nem szeretjük így, de miért is akarjuk megújítani? Mit szeretnénk másként és főleg, mi vele a célunk?

Nem kellenek a mérőszámok

"A célkitűzést a világ legelterjedtebb módszertana, a Balanced Scorecard üzleti céllebontás elvei mentén végezzük" - mondja Rekecki Aliz. Ez a munka a célokkal kapcsolatos gondolatokat, nehézségeket és teendőket is átláthatóan mutatja meg.

"A hagyományos stratégiai gondolkodástól eltérően azonban, ami arra épül, hogy mérve legyen a haladás, mi nem mérünk. A mérés ugyanis elvárást zúdít az emberek nyakába. Ráadásul, a mutatószámoknak van egy önkéntelen torzító hatása: „teljesíthető” (a növekedést korlátozó) tényezőket vesznek bele és örülnek, amikor elérik. Mi a cselekvőkre koncentrálunk; ha ők sikeresek, a projekt is sikeres."

Így támogatjuk legjobban a növekedést

Az üzleti támogató program alapja mindig a helyzet megismerése, az üzleti irányok tisztázása a vezetővel. A célokat még tovább pontosítjuk egy célalkotó stratégiai workshopon, a vállalat / szervezeti egység kulcsembereivel.

A hiba-kijavító megközelítést lecserélték a növekedés felé tekintésre. "Amikor nem „hiányterületekből” indulunk, más megközelítésre van szükség tréningtechnikai szempontból" - hangsúlyozza Sebestény Tibor szervezetfejlesztési tanácsadó és üzleti coach, aki szerint olyan tréning elemekre van szükség, amik a szabad gondolkodást és a vélemény-megosztást támogatják. "Azt tapasztaljuk, hogy egyes egyének esetében bizonyos mértékig korlátokba ütközik a gondolataik megmutatása. Ez természetes, hiszen vannak, akiknél kevésbé megszokott a megmutatkozás. A trénernek a programon sokkal inkább biztonságot teremtenie és inspirálnia kell, semmint 'jobb belátásra' bírni az egyébként tehetséges résztvevőket."

Általános nehézség a hagyományos készségfejlesztő tréningek esetében, hogy a szerzett új ismereteknek csak egy kis része megy át a napi gyakorlatba, ezért érdemes coachinggal is megtámogatni az ötletek eredményekre váltását. Érthető, hiszen a mindennapok nem úgy néznek ki, hogy ott a tréninganyag a kezünkben, és gyorsan felütjük, amikor kell. A coaching ülések a napi éles helyzeteket dolgozzák fel, és a résztvevők így írják felül a már nem hatékony rutinjukat - és megtanulják kezelni a változással szembeni ellenállást, hezitálást, a halogatást, az előnyös és a kedvezőtlen elmozdulások hatásait és a rugalmas újratervezést.

A korszerű fejlesztési programok legfontosabb jellemzői

• Amikor változást akarunk, számolni kell az emberek változásra adott reakcióival, ellenállásával és növekedési vágyával egyaránt. Ha ezt figyelmen kívül hagyjuk, akkor biztosan csökkentjük a fejlesztési akció hatását.
• A célkitűzés fontos része a fejlesztésnek. Az ember természete ugyanis, hogy szereti kézben tartani az életét és érezni a sikerét. A neki tetsző célokért képes mozgósítani kreatív erőit.
• Mérőszámok helyett a cselekvők támogatása áll a középpontba.
• A célok megvalósulását a kulcsemberek egyéni támogatása biztosítja.

Petrány Viktória
szervezeti HR szakember, coach