Emberség és stratégia: Miért döntő a felelős vezetés a modern korban?

Mit jelent a felelős vezetés a munka világa és a szervezeti élet alapvető átalakulásának korában?

- Számomra a vezetés céltudatosságot, tisztánlátást és emberséget jelent a folyamatos változás közepette is. Tapasztalatom - amit marketing, média, digitalizáció és stratégiai tanácsadás területén szereztem -, hogy a csapatok elveszítik motivációjukat és bizalmukat, ha a vezetők kizárólag a rövid távú KPI-okra összpontosítanak.

A felelős vezetés a profit, az emberek és a bolygó egyensúlyának kialakítását jelenti, olyan döntésekkel, amelyek hosszú távú értéket teremtenek nem csak az üzlet, hanem a tágabb közösség számára is.

Hogyan kezdjen neki, ha egy vállalat elhatározza, hogy elindul ezen az úton?

- Véleményem szerint az út egy vezetői szembenézéssel kell, hogy kezdődjön, amikor a vezetők felteszik maguknak a kérdést, hogy melyek azok az értékek, amelyek mellett valóban ki tudnak tartani jelentős nyomás alatt is. 

Azt tapasztaltam, hogy amikor az ügynökségek vagy tanácsadó cégek felsővezetői tisztázzák a „nem-nem” listájukat - vagyis azokat a tényezőket, amelyeket az üzlet kedvéért sem adnának fel -, az így meghatározott értékek gyorsan beépülnek a toborzásba, az ügyfélválasztásba és a workshop-kultúrába egyaránt. 

A kulcs az értékek konkrét viselkedési formákra és döntési kritériumokra való lefordítása, hogy a felelős vezetés a mindennapi munka részévé váljon, ne csak üres beszéd maradjon.

Mely folyamatokat kell prioritásként kezelniük, és milyen jellegű L&D (tanulás és fejlesztés) elengedhetetlen?

- A gyakorlatban az a leghatékonyabb, ha a fenntarthatóságot és az etikát közvetlenül a működésbe – a stratégiába, a teljesítményértékelésbe és az ügyfélkezelésbe – építjük be.

Marketing és média projektekben például már sikerrel alkalmaztunk olyan konkrét mérőszámokat, mint szén-dioxid kibocsátási mutatók, az etikus médiavásárlási irányelvek, vagy az ügynökségek kiválasztása a társadalmi felelősségvállalásuk alapján.

A fejlődéshez nem előadásokra, hanem valós tapasztalatok megosztására és igazi párbeszédre van szükség. A legjobb módszerek erre a szakmai közösségek, a valós eseteket feldolgozó workshopok és a közös elemzések.

Itt a vezetők nem csak elméletet hallgatnak, hanem saját mindennapi kihívásaikon keresztül gyakorolják a felelős vezetés három alappillérét: a „három A”-t (Authenticity/Accountability és Agility) azaz a hitelességet, az elszámoltathatóságot és az agilitást.

Hogyan maradhatnak meg a szervezetek ezen az úton, az elbocsátások és a hatékonysági nyomás közepette?

Egy hatékonyságvezérelt piacon a felelős vezetés a valódi elkötelezettség lakmuszpapírjává válik. Láttam olyan szervezeteket, amelyek csökkentették a költségvetést, de továbbra is védték a kultúra kulcsfontosságú mozgatórugóit – például a transzparens kommunikációt, a tanulási lehetőségeket és a mentális egészség támogatását –, és végül erősebben kerültek ki a válságból, mert megőrizték a bizalmat és az innovációs készséget. 

Ha pedig a szerkezetátalakítás elkerülhetetlen, hatalmas különbséget jelent, ha a vezetők nem puszta költséghelyekként, hanem családdal és jövővel rendelkező egyénekként kezelik a munkavállalókat.

Hogyan próbáljanak megfelelni a vállalatok a növekvő CSR elvárásoknak, és hogy egyre inkább állami szerepet is be kell tölteniük, például a képzés terén?

Saját tapasztalatom, hogy akkor vagyunk a legeredményesebbek, ha a vállalatunk közvetlen hatókörére, működési területére koncentrálunk – legyen szó közlekedésről, adatokról vagy kommunikációról. A felelősségvállalás így nem csak egy kötelező kör vagy díszlet lesz, hanem valódi stratégiai előnnyé formálható.

Ugyanakkor az iparági szereplőkkel, közintézményekkel és egyetemekkel való együttműködés segít a felelősséget kiterjeszteni az egész ökoszisztémára. Így biztosítható, hogy egyetlen szereplő se érezze úgy, egyedül kell „megváltania a világot”, mert ebben mindannyiunknak szerepe van. 

A nyitóképen Herbert Pratter