Így old meg valódi problémákat a Design Thinking

A Design Thinking segítségével az emberek és szervezetek meg tudják oldani saját problémáikat, egy nagyon erős módszertani támogatással, bevonva a folyamatba a kollégákat, ügyfeleket, érintetteket, és bár lehet, hogy a vezetőt váratlan információkkal szembesíti, hatékonyan azonosítja a problémát, és indirekt módon még a szervezeti kultúrára is hat, hangsúlyozza Gere Péter, Senior Design Thinking coach. Amivel például annak is a végére lehet járni, hogy mi blokkolja a vállalati innovációt.

Miért történik az, hogy az esetek 90%-ában a jó ötletek elhalnak, nem valósulnak meg? A probléma általában abból fakad, hogy a helyzetek túlzottan komplexek, túlzottan sok összetevővel és érdekelttel, ami nem meglepő a mai VUCA („Volatility” = változékonyság, „Uncertainty” = bizonytalanság, „Complexity” = komplexitás, „Ambiguity“ = kétértelműség) világban. Ugyanakkor a módszertan lényege, hogy le kell csupaszítani a szituációt, megtalálni azt a két-három kulcsproblémát, aminek a gyors, hatékony megoldása áttételesen az egész helyzetre, folyamatra, szervezetre hathat.

A látszólagos probléma mögé kell tekinteni

Egy a szakembert felkereső cég számára komoly toborzási kihívást jelentett az olyan fiatalok megtalálása, akik digitálisan fogékonyak, tehetségesek. Elsőként tisztázni kellett, hogy egyáltalán mit jelentenek a kritériumok: Mit jelent számukra a fiatal? Mit a digitális fogékonyság? Aztán a folyamat során kiderült, hogy tulajdonképpen olyan frissen végzett, gazdasági irányból érkező fiatalok lennének a célcsoport számukra, akik nyitottak digitális transzformációban való részvételre. Ugyanakkor arra is fény derült, hogy ezek a fiatalok nem ismerik az adott céget, mert nincs jelen azokon a közösségi és egyéb platformokon, ahol ők; egyszerűen nem látható számukra. A valódi probléma tehát nem a fiatalok megtalálása volt, hanem az, hogy fel kell kerülni az ő térképükre, ahol a vezetés elgondolásával szemben valójában nem szerepelt a cég. Emellett ki kellett rántani a vállalatot és a menedzsmentet a komfortzónából, és választ kellett találni arra, hogyan lehet a munkájukat projektekben reprezentálni, hogyan lehet mindezt megmutatni a fiataloknak, akik elsősorban már nem munkahelyet, hanem közösséget keresnek. Tudatosítani kellett, hogy más típusú jelenlétre van szükség, mint korábban. Gere Péter szerint ezért nagyon fontos egy Design Thinking folyamat során a vezetői elkötelezettség, mert gyakran előfordul, hogy a probléma feltárása során egészen mást találnak, mint amire számítottak. Ennek elfogadásához pedig egyértelműen szükséges a vezető nyitottsága.

Gere Péter, GP Inno-Consulting

Szakaszok

1. A módszertan lényege, hogy mélyre igyekszik menni a problémák megértésében. A szakember szerint az idő felét a probléma feltárása (első három szakasz) jelenti. Először is - a hatáskör szakaszban - el kell távolodni egy picit az aktuális dilemmától, bármilyen égető. Meg kell nézni, hogy mindenki számára ugyanaz-e a gond, kinek a számára kell megoldást találni. Mögé kell nézni, majd a rendelkezésre álló eszközrendszerrel megoldani.

2. Ha azonosítottuk a problémát, jön az megértés (empátia) szakasza, amikor azt kell - gyakran kvalitatív módszerekkel a kollégák, ügyfelek, érintettek bevonásával felmérni -, hogy mindez a célcsoportnak mit jelent, milyen a motivációs szint a változásra - vagy éppen mire van szükség. Fontos képesség, amit itt lehet gyakorolni, hogy belehelyezkedünk a másik gondolkodásába.

3. A harmadik a fókuszálási szakasz, amikor a sok megértésből, a feltárt problémákból kidolgozzuk, hogy min kell valójában változtatni, miben lehet nagyot lépni. Itt komoly szerepe van a megérzésnek, hogy mely kulcskérdések kezelésének lehet nekifogni hatékonyan. A komplexitás miatt a feltárt tényezők 70%-ával nem lehet foglalkozni, de valahol el kell kezdeni, méghozzá minél gyorsabban, hogy valamilyen kézzelfogható eredményre jussunk, hangsúlyozza a Design Thinking coach. Az agilitás egyik alapelve, hogy „start small, but start”. Vagyis kezdd kicsiben, de kezdd el. Az egész világot nem lehet megváltani, de egy-egy dologban lehet érdemben előre jutni.

4. A megoldási szakasz (második három szakasz) elindításánál érdemes minél nagyobb merítéssel dolgozni, vagyis bátorítania kell a folyamat facilitátorának a résztvevőket, hogy minél tágabb megoldási lehetőségekben gondolkodjanak, az sem baj, ha ezek kifejezetten radikális dolgok. Az ötletelésből ki kell venni a gátakat, mint például a költségvetés vagy egyéb akadályok. Ezeket később le lehet hozni a realitás szintjére, ugyanakkor éppen a szabadon engedett ötletek, a komfortzónából kilépés segíthet out of the box megoldásokat találni. Utána újra össze lehet zárni a folyamatot, leszűkíteni a lehetőségeket, kiválasztani a legjobbnak tűnő megoldást, amit ez után ki is kell próbálni.

5. Meg kell építeni, majd el kell kezdeni működtetni a prototípust,...

6. majd tesztelni. Ha ugyanis itt kiderül, hogy valami a folyamat során nem volt jó, akkor vissza lehet lépni a korábbi szakaszokhoz. Ennek kapcsán fontos, hogy nem szabad beleszeretni egy-egy ötletbe, megoldásba, hiszen ha nem működik megfelelően, akkor el kell engedni.

Végül jön az utolsó, de bizonyos értelemben a legfontosabb lépés, a bevezetés. Ugyanis, ha egy ilyen agilis munkát, amit egy Design Thinking folyamat jelent, nem követ valódi változás, bevezetés, akkor a benne résztvevők elveszítik a hitüket nem csak az eszközben, hanem gyakran a vezetőben is. Ezért a vezetői nyitottság nagyon lényeges, hogy bármi is a vezető előzetes feltételezése, szembesülni tudjon a folyamat során feltárt eredményekkel, és beálljon a szükséges változások mögé.

Gere Péter munkábanKis befektetéssel, jelentős eredmény
Gere Péter egy iskolai példát hozott. Az iskola igazgatója, amely megkereste, azt szerette volna elérni, hogy a gyerekek jobban érezzék magukat az iskolában, hatékonyabban tanuljanak. A helyzet feltárása során az igazgató meglepetésére kiderült, hogy nem az oktatás módszertanával vagy az oktatókkal van a diákoknak a legnagyobb baja, hanem az iskolai környezettel. Nagy többségük azt mondta, hogy sokkal jobban tudnának tanulni, ha a környezet jobban hasonlítana az otthonukra. Ez aránylag kis befektetéssel megoldható környezetmódosítás, az osztálytermeket kellett átrendezni. Azonban, ha az igazgató ragaszkodik az eredeti prekoncepcióihoz és nem hajlandó a változtatásra, akkor az egész folyamat kudarccal végződhet, ráadásul a diákok úgy érezhetik, hogy az ő véleményük nem számít.

Egy cégnél szintén a munkakörnyezet volt az egyik jelentős probléma. Az ötletelésből az derült ki, hogy milyen jó az atmoszférája egy sörkertnek, amit jó lenne megvalósítani a munkahelyi mindennapokra szabva (extrém ötlet). Végül a folyamat során kiderült, hogy a munkavállalóknak nem a sörre vagy éppen a tárgyi feltételekre volt igazán igényük, hanem a hangulatot szerették volna megvalósítani, amit sörcsapok nélkül, beszélgetős, babzsákos sarkokkal meg lehetett oldani (realitás).
A szervezetekben hasonló módon fel lehet tárni a fájdalmas pontokat, újra keretezni a recruitment folyamatot vagy éppen a kommunikációt, ha éppen azt nem tartják elég hatékonynak a kollégák. Kialakítani az ideális meeting kultúráját, termékeket, szolgáltatásokat, ügyfélfolyamatokat fejleszteni vagy stratégiát alkotni. A folyamat abban is segítséget jelent, hogy ne silókban gondolkodjanak a vállalati területek, működjenek együtt, hiszen a változásaik hatnak egymásra. Ezért is fontos több terület és hierarchiaszint bevonása.

A Design Thinking módszer lényege, hangsúlyozta Gere Péter összefoglalóan: a komplexitás feloldása, érintettek bevonása, 2-3 kulcsprobléma/kulcsszükséglet kiválasztása, fókuszálás és megoldás.