Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 8 hónapja

Itt mindenki mélyvízbe kerül -interjú Szigetvári Ágnessel, a Kifli.hu HR vezetőjével

Három hét alatt nőttek annyit, amit eredetileg egy évre terveztek. Külföldi anyavállalat kísérleti startupjából hirtelen 100 fős cég lettek, több száz további külsős alkalmazottal. Szigetvári Ágnes HR generalistaként jelentkezett a pozícióra, ahol gyorsan bele kellett nőni a HR vezetői szerepbe.

images

Az élelmiszer-kiszállítással foglalkozó Kifli.hu 2019. decemberében indult el a cseh Rohlík első külföldi terjeszkedésének kísérleteként. Majd jött a járvány és a 2020. márciusi lezárások, amikor napi 200-ról hirtelen napi 2000-re ugrott a rendelésszámuk. Ezt kellett néhány hét alatt létszámban is megugrani. Szigetvári Ágnessel, a Kifli.hu HR vezetőjével beszélgettünk erről a nem mindennapi folyamatról.

Mi a helyzet most, amikor csúcson van a járvány harmadik hulláma?

Mi minden nap teszttel indulunk munkába, jelentős muníciót jelent, hogy segítünk a munkánkkal, ugyanakkor a kollégáknak minden nap el kell hagyniuk a biztonságot jelentő otthonukat. Kihívást jelent a 4500 négyzetméteres raktár mérete is, amit már kinőttünk. Az új raktárrészt májusban vesszük át, de csak augusztusra lesz teljesen készen. Közben gőzerővel zajlik a toborzás, rengeteg nyitott pozíciónk van, folyamatosan zajlanak az interjúk, pedig a futárokat és a raktárban dolgozókat nem is mi toborozzuk. A most már ötfősre bővült HR-csapatnak, az irodavezetővel kiegészítve állnia kell a sarat.

Milyen volt második munkavállalónak lenni egy induló cégnél?

Eredetileg HR generalistát kerestek az induló Kiflihez. Én negyvenévesen, három gyerekkel lettem karrierváltó, irodavezetőből HR-es. Az IT szektorban helyezkedtem el egy cégnél, ami 5-ről 50 főre nőtt. Részt vettem egy másoddiplomás HR management képzésen, ez után gondoltam, hogy kipróbálom magam egy másik iparágban. A brit ügyvezető igazgató után én voltam a második alkalmazott.

Startupként indultunk, 2019 decemberére, amikor elindult az operáció, ketten vittük a HR-t, egy generalista kolléganővel aki vitte a toborzást. Később egy munkaügyi specialistával bővültünk (aki azóta business partner lett), ő a fizikai állományt, a beosztásokat, az adminisztrációt kezelte. Az első hullám alatt csatlakozott egy HR koordinátor - már ő is generalista - aki leginkább az onboarding folyamattal és a teljesítményértékeléssel foglalkozik, valamint most vettünk fel egy munkaügyi koordinátort az azóta is növekvő raktári operáció támogatására. Így áll fel, az irodavezetőnkkel együtt a teljes HR csapat. Terveink szerint legközelebb a képzések és tréningek területének lefedésére bővítjük a csapatunkat.

2019 decemberében 50 fővel, napi 100-200 rendeléssel kezdtünk el működni, az volt a cél, hogy ezt egy év alatt vigyük fel 2000 rendelésre, nagyjából a kezdeti ötven fővel. Márciusban beütött a járvány és három hét alatt, gyakorlatilag tesztüzemben ugrottuk meg ezt a növekedést. Jelenleg 100-an vagyunk, a kollégák kétharmada az operációt viszi, egyharmad a központban dolgozik, ezen felül pedig még többszáz futárunk és raktári dolgozónk van, szolgáltatókon keresztül.

Most tervezzük a következő költségvetési évet: a terv szerint a saját állomány 50%-kal fog nőni ebben az időszakban.

Milyen kihívást jelentett ez a nagyon gyors növekedés, ráadásul rendkívüli körülmények között?

Számos megoldandó feladat volt az infrastruktúra, a folyamatok elindítása szempontjából is. A magyar az első kísérlet volt, miközben most már elindul az osztrák és hamarosan a német leányvállalat is. Ezért elszenvedtük a gyerekbetegségeket, ezeket azonban sikerült azóta orvosolni, működik a cégek közti tudásmegosztás, a közös folyamatok most már le vannak fektetve angolul is.

Jelen körülmények között a működésben prioritást élvez a törvényi megfelelés és az üzletkritikus tényezők. A csapatépítés és a képzés éppen ezért eddig kissé mostohagyerek volt. Pedig nagyon vágyunk rá, hogy együtt legyünk, beszélgessünk. Utolsó közös rendezvényünk tavaly nyáron az ügyvezető búcsúztatója volt.

Egy dologhoz azonban nagyon igyekszünk ragaszkodni, járvány ide vagy oda, ez pedig az onboarding folyamat, amit szintén az anyacégtől örököltünk. Belépés után az első két napot mindenki a raktárban, a logisztikán és az ügyfélszolgálaton tölti, bármilyen pozícióba érkezik. Mindenkinek minden folyamaton végig kell menni: a raktárban például az áruátvételtől kezdve, a megrendelt áru összekészítésén, a táskázón át egészen addig, amíg a futárok a kocsikról összeszedik a rendeléseket. Nagyon fontos, hogy egy pénzügyes vagy marketinges is belelásson ezekbe a folyamatokba, megismerje a kollégákat akkor is, ha nem lesz velük napi kapcsolata. Ez segít megélni a cég hangulatát és az elköteleződést is. Ráadásul akkor másként fog szöveget írni vagy be tudja például azonosítani a számla alapján a beszállítót, akivel lehet, hogy a raktárnál találkozott. A kollégák és társosztályok közötti együttműködést is nagyban segíti, ha mindenki tisztában van azzal, hogy a cég folyamatai hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

Aztán jön a „futár kör”, amikor egy tapasztalt futárral két-három óra alatt, tíz címre kimennek az új belépők, így közvetlen a találkozás a vásárlókkal is, a személyes kapcsolat pedig szintén elkötelező és inspiráló. A bevásárlás egy intim dolog, és tulajdonképpen ezt bízzuk rá a Kiflire, amikor rendelünk. A harmadik kör pedig az ügyfélszolgálat, szerencsére ide nem csak panaszok, hanem pozitív visszajelzések is érkeznek. Van erre egy külön csatornánk is, aminek a neve „shiny, happy people”, és amikor az ember úgy érzi, hogy összecsapnak a feje felett a hullámok vagy rosszabb a kedve, akkor ha ezekbe beletekint akkor biztos, hogy egy kicsit jobb lesz a hangulata. (Az első hullámban néhány embernek kimaradt ez az onboarding, és hiányzik is nagyon a beilleszkedésből.)

Ugyanakkor némely folyamatok tökéletesítésére egyszerűen nem jut idő, így a „better done than perfect” vagyis a tökéletességre törekvés helyett inkább a „tegyük meg” filozófiája működik. Muszáj elengedni dolgokat, hogy haladjunk. Így a hibázás kultúrája abszolút elfogadott. A növekedési szemléletünk szerint a hibák a barátaink, amikből tanulni kell, levonni a tanulságot, és lehetőleg nem elkövetni őket újra. Ha mégis megtörténik, akkor pedig le kell menni a probléma gyökeréig, hogy miért történt. A miért kérdést nagyon sokszor fel kell tenni.

Mik a legfontosabb tényezők, amik segítenek kezelni ezeket a kihívásokat? Gondolom, a rugalmasság elengedhetetlen?

Reziliensnek kell lenni ahhoz, hogy ezt a tempót, változásokat valaki bírja. Sőt, valójában még ez sem elég, hanem arra van szükség, hogy kifejezetten inspiráló legyen ez a helyzet az egyénnek, ne csak a túlélésről szóljon. Ugyanis ez könnyen kiégéshez, kimerüléshez vezet. Így elsősorban olyan érett személyiségek tudják megállni nálunk a helyüket, akikben benne van önállóan is a megújulás képessége, fel tudnak töltődni.
A krízishelyzet nem a mood-menedzsmentről, nem a gondoskodó HR-ről szólt, mert nem volt meg rá a lehetőség. Ezért is fontos az önállóság és az a képesség is, hogy az egyén a csapatából tudjon erőt meríteni.

A működésük jelentős része éppen ilyen krízisidőszakban telt, milyen lesz, ha vége lesz? Mire kell majd időt találni, amire eddig nem volt?

Jelenleg nagyon korlátozottak a lehetőségek, akár HR, céges vagy társadalmi szinten. Nagyon remélem, hogy nem lesz mindig így. Már nagyon várjuk, hogy szervezhessük az eseményeket, töltődni tudjunk, a Kifli „jót enni, jól élni” mottója szerint. Az ilyen felfokozott időszakokban a csapat nagy kincs, ez az elégedettségi felmérésünkből is kiderült. És bár csapatépítésre nemigen jutott idő, a kihívásokat jelentő szituációk, az egymásrautaltság összekovácsolták az embereket. Volt olyan, hogy mindenki fogta a mellényt és megjelent a raktárban segíteni, amikor ezt kívánta meg az élet egy szombat reggel, pedig nem volt megbeszélve, nem volt kötelező, mégis ott pakolt mindenki, az ügyvezető is. Számíthattunk egymásra és az onboarding idején szerzett tapasztalatoknak nagyon nagy hasznát vettük.

Hogyan élte meg? Mik a legfontosabb tanulságok?

HR-esként unikális tapasztalat ez az elmúlt időszak, amiből sokat tanultam. Hipergyorsan bele kellett nőni a HR vezetői szerepbe, ami eredetileg nem volt feltétlenül ambícióm. Egyszer csak csapatom lett, és az elmúlt másfél év rengeteg kihívást hozott. A megoldásban és a megélésben a szakmai közösség nagyon sokat segít. Sok coach van az ismeretségi körömben, ez érdekel, a HR a hobbim is. Azok az emberi és szakmai helyzetek, amikbe bele kellett állnom, a személyes és szakmai fejlődésem szempontjából is fontosak voltak.

A munka keményen igénybe vesz, de hatalmas tanulási lehetőség. Három hónap alatt annyi minden történik, mint másutt egy év alatt. Itt mindenki mélyvízbe kerül, a juniorok is. Így olyanokat keresünk, akikben megvannak az önállóság alapjai és segítséggel boldogul. Az adaptálódási képesség és a folyamatos rugalmas alkalmazkodás elkerülhetetlen. Ahogy az együttműködési készség is kulcs, ugyanis a cég részei úgy illeszkednek egymáshoz, mint a fogaskerekek. Ha valahol változás van, az végigmegy az egész cégen.

Bár látszatra egy FMCG vállalkozás a Kifli, igazából tech cég vagyunk. Rengeteg adattal dolgozunk és az adatvezéreltség áthatja a mindennapokat. Mindenkinek számos rendszert kell átlátnia és használnia. Ha valaki belép, az legalább tíz rendszerrel találja szemben magát, így nem árt a számokkal jóban lenni, és azokat tudni értelmezni. Ez a HR-ben is elengedhetetlen, a négy országban egységes HR adminisztrációt vezetünk be, ahol a szervezeti ábra tökéletesen áttekinthető. A négy ország HR vezetőinek ezek az ábrák minden munkavállalót megmutatnak. A döntések nagyon gyorsan születnek, ehhez pedig automatizációra nagy szükség van. Olyanokra van szükségünk, akik ezt értik, hogy akár egy 100. dolgot is be kell vezetni, ha az megkönnyíti a munkánkat.

Hogyan zajlik a kommunikáció az anyacéggel?

A céges belső kommunikáció Slacken működik, a négy ország HR vezetői közös csatornán beszélgetnek. Csehországban van a teljes cég HR igazgatója, vele kéthetente van zoom megbeszélés. Az elején az onboarding része volt, hogy mindenki kimehet Prágába, Brnoba, ezek az utak azonban a Covid miatt leálltak. Ha majd lehet, ezt szeretnénk visszahozni, és például a HR vezetőkkel is találkozni, végre személyesen, akár Budapesten, Bécsben, Prágában vagy Frankfurtban.

  • 2021.12.07Babér Panoráma - Online bérszámfejtési konferencia Tekintsen ki velünk a legfontosabb tb- és bérszámfejtést érintő jogszabályváltozásokra a BaBér és az Abacus szervezésében megvalósuló Panoráma 2022 Bérszámfejtési Konferencián. Az egész napos szakmai előadások során neves előadók értelmezik a 2022. évre vonatkozó szja, kötelező egészségbiztosítás, tb fedezeti rendszer és a munkáltatói járulékbevallások vonatkozó jogszabály-változásait. Részletek Jegyek
  • 2021.12.10joee tesztesemeny2 tesztesemény2 Részletek Jegyek
  • 2021.12.13Mentorált képzési forma – Jó a munkavállalónak, jó a munkáltatónak Ha egy kollégát megkérdezünk arról, hogy miből van egyre kevesebb, akkor nagy valószínűséggel az „idő” hangzik el válaszként. Részletek Jegyek
  • 2022.01.04HAPPY NEW WORK! meetup Vajon 2022 milyen kihívásokat tartogat a számunkra, ki hogyan látja a munka(végzés) jövőjét, milyen akadályokkal szembesülhetünk és hogyan készülhetünk fel mindezekre? Ha érdekel a téma, akkor regisztrálj a KÜRT Akadémia ingyenes, online meetupjára! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Milyen a versenyképes HR-es? vezérigazgatók válaszoltak

Olyan HR-esre van szükség, aki rajta tartja a kezét a cég ütőerén. Például nemcsak pótolja a távozó munkaerőt, hanem elemzi a fluktuáció okait... Teljes cikk

Gera Zoltán tehetségekről és a sikeres csapat titkairól

Két-három zseninél több nem kell egy csapatba. Az edző kulcstulajdonsága a hitelesség, sikere a pályára kilépő játékosok kezében van - mondta... Teljes cikk

Eszköz vagy érték a munkavállaló? - a vezető szerepe a fluktuációban

Egyre több szervezet ébred rá arra, hogy a sikerük nagy mértékben azon (is) múlik, hogy a náluk dolgozó emberek elkötelezettek-e munkahelyük iránt... Teljes cikk