Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere

Milyen HR feladatok kerülnek előtérbe idén a Densonál? 

Áprilisban kezdjük a pénzügyi évet. A napokban zártuk le a bértárgyalásokat a szakszervezetekkel, így jelenleg a béremelés témája az egyik legfontosabb kérdés. Kiemelt feladatunk a munkavállalói létszám menedzselése az új idegenrendészeti törvény tükrében. Erre oda kell figyelnünk, hiszen jelenleg a cégnél több harmadik országból érkezett vendégmunkás és tartós kiküldetésben lévő kolléga is dolgozik. Tanulmányozzuk a jogszabályt, hogy a változásokat jól tudjuk kezelni, hiszen a törvény a tartózkodás hosszabbítását és az esetleges új munkavállalók behozatalát is érinti. 

Hány országból érkeztek vendégmunkások a céghez?

Ukrán munkavállalók már hat éve dolgoznak a vállalatnál, valamint másfél éve Fülöp-szigeteki, kazah és kirgiz kollégák is érkeztek, kisebb létszámban. Jelenleg úgy látjuk nincsen szükség   a vendégmunkások számának bővítésére. 

Hogyan működik az együttműködés a külföldi és a magyar munkavállalók között? 

Nálunk már eléggé kiforrott az együttműködés, színesek a csapatok, nincsenek külön műszakok. Az ukrán, kirgiz és kazah kollégák támogatására vannak tolmácsaink, illetve kifejezetten a termelésre szakosodott angol nyelvtanfolyamot szervezünk azoknak, akik a soron együtt dolgoznak a Fülöp-szigetiekkel. 

Vannak-e olyan területek, amelyek akár a gazdasági helyzet, akár az autóipart érintő hatások, vagy a munkaerőpiac állapota miatt kihívást jelentenek? 

A létszámgazdálkodás mindenképpen kihívás, szeretnénk növelni a magyar munkavállalók arányát. Ez prioritás és egyben kihívás, nemcsak a munkavállalók felkészültségének hiánya, hanem gyakran az egészségi állapotuk miatt is. Nálunk a pályázók egészsége ugyanolyan fontos szűrője a kiválasztási folyamatnak, mint egy teszt vagy interjú.

Milyen problémákkal szembesülnek? 

Azt tapasztaljuk, hogy a megjelent jelentkezők 10%-ánál vannak olyan problémák, ami miatt állómunkára nem képesek vagy műszakban nem tudnak dolgozni, általában valamilyen elhanyagolt krónikus betegség következményeként. Éppen ezért mi biztosan nem fogunk élni azzal az új jogszabály adta lehetőséggel, hogy nem kötelező az orvosi vizsgálat az új munkavállalók felvételénél. Alapvető felelősségünk, hogy olyan kollégákat alkalmazzunk, akik meg tudják őrizni az egészségüket a soron is. 

Milyen toborzási eszközökkel, módszerekkel igyekeznek kezelni a létszámkihívásokat? 

A pályázók most már elsősorban online jelentkeznek a meghirdetett állásokra, illetve működik a belső ajánlási rendszerünk, amelyen keresztül sokan érkeznek. A kiválasztási folyamat során törekszünk arra, hogy a jelentkezők minél jobban megismerjék a vállalatot, a munkakörnyezetet, ahol dolgozni fognak. Gyakorlatilag itt töltenek egy teljes munkanapot: reggel 6 órára érkeznek, és délután 2-ig tart a kiválasztás, aminek során tesztet írnak, interjún, orvosi vizsgálaton és gyársétán vesznek részt, gyakorlati tesztet csinálnak. A nap végére pedig meg is születik a döntés, hogy kit tudunk alkalmazni és kit nem. 

Ez egy nagyon gyors folyamat. Hogy sikerült így kialakítani, hogy ennyire kompakt tud lenni? 

Az elmúlt 15 év során több bővítési fázisa volt a vállalatnak, és ez a növekedés munkaerőigényes volt. Ráálltunk egy nagyon nagy létszámú felvételi rendszerre, akár 60-100 főt is tudtunk fogadni egy nap, erre alakítottuk ki a rendszereinket is. Most már nincs ilyen nagyarányú bővítés, de a folyamat ennek során szépen kialakult, letisztult.

Van onboarding folyamat a cégnél? 

Igen. Az első lépése egy ötnapos bevezető oktatás, aminek van elméleti és gyakorlati része. Így a kollégákat úgy adjuk át a területeknek, hogy az összes olyan ismerettel rendelkeznek, ami a munkájukhoz szükséges. A területen tovább folytatódik a beillesztés, amit már a csoportvezetők végeznek. 

Milyen karrierutat lehet bejárni a DENSO-nál? 

Belépéskor egy operátor egy adott kategóriában kezd nálunk. Ebben a munkakörben három szint van, átsorolásra évente van lehetőség, annak alapján, hogy milyen a kolléga teljesítménye és hány gépet tud kezelni. A továbbiakban pedig arra is nyílik lehetősége, hogy gépbeállítóvá váljon, majd pedig akár csoportvezetővé. Erre a szintre 4-5 év alatt lehet eljutni. A nálunk dolgozó vezetők 99%-a belső kinevelés útján került kinevezésre. A japán cégkultúrában nagyon erős hagyománya van a belső fejlesztéseknek.

Hogyan zajlik a belső képzés és előrejutás? 

Vannak belső pályázataink, amikre jelentkezni lehet. A vezetői pozíciók esetében leginkább az jellemző, hogy a vezetők mérik fel, hogy ki az, akit alkalmasnak látnak a területükön arra, hogy csoportvezető lehessen. Ha valakit elindítanak ezen az úton, az először mindig határozott időre kap szerződésmódosítást. Ez egyfajta tréning időszak, amely alapján eldöntheti mindkét fél, hogy megfelelő-e ez az út számukra vagy inkább kerüljön vissza a kolléga az eredeti munkakörébe. Ezzel igyekszünk kiküszöbölni azt a csapdát, amikor egy szakmailag nagyon jó emberből vezető lesz, aki erre a feladatra viszont nem biztos, hogy alkalmas. 

Arra törekszünk, hogy minden vezetői szinthez tartozzon egy egyéves felkészülési idő, ami mögé odatesszük a fejlesztési rendszereket, akár csoportvezető lesz valaki, akár menedzser.

Az elmúlt években sokat változtak a munkavállalói igények, például abban is, hogy milyen vezetői stílust várnak el a munkavállalók. Mindez a japán munkakultúrával hogyan hozható összhangba? 

A japán munkastílusnak például nem erőssége a visszajelzés, amire pedig a kollégák, különösen a fiatalabb generáció irányából egyre nagyobb igény van. Folyamatosan dolgozunk azon, hogy megteremtsük ennek a feltételeit. Tanulni és gyakorolni kell, hogy hogyan tudunk egymásnak őszinte visszajelzést adni akár munkatársi, akár vezető és beosztott közötti kommunikációban. Ezekre is tartottunk tréningeket, workshopokat. Az eredmény évről évre javul, tapasztaljuk a változást, de ez egy szélesebb kulturális kérdés is, hiszen számos nemzetiség képviselője dolgozik nálunk, akik abban is különböznek például, hogy kinek mi fér bele a kommunikációba. 

Hosszú évek óta dolgozik a vállalatnál, mely idő alatt rengeteg minden változott HR és munkaerőpiaci szempontból is. Kiemelne néhány fontos fordulópontot? 

Az első fordulópont a Lehman-sokk volt (2008-as válság - a szerk.), amikor olyan szinten lefékezett a gazdaság, így a mi működésünk is, hogy olyan feladatokat kellett elvégezni, amilyeneket korábban sosem. Az egy komoly tanulási pont volt. Annak idején több olyan alapelvet is megfogalmaztunk, amiket azóta is betartunk. 

A következő pont az volt, amikor a munkaerőpiaci viszonyok megváltoztak, és elfogyott a magyar munkaerő. Először 2014-ben elkezdtük a munkaerőt az ország más részeiből hozni szállás biztosításával, majd néhány évvel később határon túli munkatársakkal kezdtünk el dolgozni, aztán pedig jöttek a külföldi munkavállalók. 

Milyen HR szakmai elvek, mottó, ami máig fontos az Ön számára HR vezetőként? 

Mindig fontos volt számomra, hogy a vállalati értékek mentén dolgozunk, amelyek szilárd alapot jelentenek.  Alapértéknek tartom az egymás iránti tiszteletet, hogy olyan rendszereket működtessünk, amelyben ezt érzik a munkatársak és a partnereink is. Ezen kívül egyértelmű, hogy folyamatos változásra van szükség, semmit nem lehet rutinból csinálni. Sőt, az előző évek adatai alapján sem lehet tervezni, mert sosem fogjuk ugyanazt tapasztalni, ami tavaly volt, a változások üteme pedig egyre gyorsabb.

Mik a legfőbb értékek?

Kulcsfontosságú az előrelátás, az együttműködés, a lojalitás. A tisztelet, amit már említettem, melyhez hozzátartoznak a konstruktív viták, előremutató egyeztetések.

Mik azok a témák, amikkel a legjobban szeret foglalkozni?

A legszívesebben az új kihívást jelentő feladatokkal foglalkozom, és az elmúlt néhány év szinte csupa újat hozott a HR szakma számára. A témák fontosságát számomra az határozza meg, milyen felelősséggel bír a munkavállalókra, környezetünkre nézve. Foglalkoztat, hogyan változnak a munkavállalói igények, mire van szükség munkáltatói oldalról a megtartáshoz.

Nyitóképen Sándorné Bosnyák Ágnes