Karrierterv építhető egy jó teljesítmény-értékelésre

A Focus Consulting ügyvezetőjét, Feichtinger Mónikát kérdeztük a TÉR-re kihegyezett kerekasztal-beszélgetésük kapcsán.

- Menyire van manapság kapacitásuk a cégeknek teljesítmény-értékelésre? Miről számoltak be a HR-esek?

- A cégek többségénél működik valamilyen rendszer, kevés olyan szervezetről van tudomásunk, amely jelenleg nem méri semmilyen jól körülhatárolt módszerrel a teljesítményt. De még az utóbbi kategóriába tartozó vállalatoknál is elmondható, hogy már zajlik valamilyen TÉR bevezetés, vagy éppen tervezik a megvalósítását. Véleményem szerint ez is azt mutatja, hogy a teljesítmény-értékelés már elismert jelentőségű eszköz a vállalatok életében. Ugyanakkor a résztvevők szerint még mindig nehézséget jelent annak tudatosítása a szervezeten belül, hogy ez egy hasznos tevékenység, és közel sem céltalan időpocsékolás. Ahol sikerült ezt a szemléletet elfogadtatni a vezetőséggel, ott jóval gördülékenyebb a mindenkori kivitelezés is.

Ugyanakkor a TÉR folyamatainak kézben tartása cégenként eltér: van, ahol kizárólag a HR dolga, máshol viszont ez az egyes osztályok, illetve funkciók feladata, és a humán erőforrás csak külön kérésre vesz részt benne. Ennek függvényében a HR osztályra más-más nehézségek hárulnak.

- Milyen módszert alkalmaznak a leggyakrabban a szervezetek? Mivel mérik a munkatársak teljesítményét?

- Egyes cégek nemzetközi módszereket vettek át, másutt a saját, testre szabott szisztémájuk szerint valósítják meg a teljesítmény-értékelést. Az osztályozó, értékelő skálák egyszerűségük folytán a leggyakrabban használt értékelési eszközök, mindössze felsorolják a teljesítmény kritériumait, s azok 1-5-ig terjedő skálája alapján állapítja meg a munkatárs teljesítményszintjét. Az általunk megkérdezett cégek többsége 5 fokú skálán értékeli a munkatársakat, helyenként azonban tudatosan alakítottak ki 7 vagy 9 fokú skálát, hogy a kitöltők ne az iskolai osztályzatokra asszociáljanak.

A legmagasabb (7, 9) minősítést itt általában az kapja, aki "kinőtte" a pozíciót, amiben dolgozik. De a Dialóg és 360 fokos értékelés is gyakori, bár ez utóbbit általános elégedetlenség övezi. A céget képviselő munkatársak, HR-esek szerint ugyanis nehézkes ez az értékelő módszer, ráadásul nem objektív, mivel a vezetők gyakran maguk jelölik ki azt a személyt, aki értékelni fogja őket. Ez pedig egyértelműen befolyásolhatja az értékelést. Ahol a HR nem elfogadott, komolyan vett funkció, ott előfordulhat a kezdetlegesebb, többnyire csak papír alapú értékelés is.

- Szakemberek szerint az értékelés nem ér semmit, ha ad-hoc módra végezzük, vagy ha az értékelést nem követi következmény, hiszen akkor nem várhatja senki, hogy a folyamat következő fázisát bárki is komolyan vegye. Ugyanakkor az sem célravezető, ha az ügyvezető kétheti bontásban, minden óráról beszámoltatva ad ki értékelő-kartonokat. A legoptimálisabb, ha évente háromszor végzünk értékelést. Egyszer a stratégia kialakításakor, egyszer félidőben, amikor a megvalósulások esélyét lehet áttekinteni, és a periódus végén, amikor magát a folyamat egészét látjuk át. Önök mit tapasztaltak?

- Változó az értékelés gyakorisága. A szellemi dolgozók esetében az évi egy értékelés a minimum, de van, ahol minden lezárt projekt végén is, és/vagy félévente is értékelik a munkát, ami a legalaposabb szisztéma esetén végül akár átlag havi egy értékelésre is kijöhet. Nyilván egy projektzáró értékelés tartalmában különbözik egy év végi "osztályzástól", tehát nem ugyanazokat a kérdéseket futtatják végig minden hónapban. A fizikai dolgozók teljesítményét általában havonta mérik, ugyanis egyszerűbben és objektívebben mérhető a munkájuk.

- A TÉR mely típusa bizonyul a legobjektívebbnek?

- Tapasztalatok szerint a legobjektívebbnek azok a rendszerek bizonyulnak, ahol a különböző funkcionális területek is értékelik egymás munkáját. Hosszú távon valamennyire csökkentheti a szubjektivitást egy elektronikus alapú rendszer, mivel az minden esetben megkönnyíti a kiértékelést és lehetővé teszi az eredmények későbbi felhasználását, például egy következő értékeléssel való összevetést, a fejlődés ellenőrzését, a maradandó hiányosságok feltárását stb. Ahol nincs kapacitás vagy lehetőség a méréseket elektronikus alapokra helyezni, ott megoldás lehet a TÉR kiszervezése.

Hallottunk a kerekasztal-beszélgetésen olyan rendszerről, ahol először a dolgozó értékeli önmagát (elektronikus úton), majd azt felettesének továbbítja, aki szintén értékeli és továbbküldi a következő szintű vezetőnek. A HR minden írásbeli értékelést átnéz. A dolgozó kézhez kapja a teljes értékelést, amit azután szóban megvitatnak. Véleményem szerint ez az összetettségi fok már jó alapja lehet a megfelelő szintű objektivitásnak.

- Szakemberek arra figyelmeztetnek, hogy csökkenti a belülről fakadó motivációt, ha pénzzel jutalmazzuk a jó teljesítményt. Mégis nagyon gyakran év végi jutalom, bónusz, magasabb fizetésemelés kapcsolódik a kiváló eredményekhez. Hogy is van ez?

- A TÉR akkor tölti be valódi szerepét, ha a karriermenedzsment rendszernek is fontos pillére, és mint ilyen, szinte minden cégnél szorosan összefügg a bónusszal, előléptetéssel, fizetésemeléssel. Azt a munkavállalók is elvárják, hogy a jobb teljesítményt nagyobb bér kövesse, az előléptetéseknek pedig majdhogynem kötelező velejárója a korábbinál magasabb javadalmazás. Cégenként azonban eltérő, hogy milyen mértékben függ például a bónusz a TÉR eredményétől. Találkoztunk ugyanakkor olyan példával is, ahol szakszervezeti indítványra megszűntették az értékelő rendszer, bérezés, illetve juttatások összefüggését. A pénz mindenképpen fontos motivációs tényező, de természetesen nem az egyetlen, és valóban korlátozott lehet a hatása.

- Valóban általános jelenség, hogy a munkavállalók megtorlástól félve nem vállalják a véleményüket a vezetők értékelésekor?

- Igen, mások hivatalos értékelésekor nem szeretünk kritizálni, ha muszáj valamit mondani, és az leginkább negatív lenne, inkább "hazudunk valami szépet". Ez a vezetőkre éppúgy igaz, mint a beosztottakra. Az alkalmazottak azért nem mernek negatív visszajelzést adni főnökükről, mert féltik az állásukat, a vezetők pedig sokszor azért kerülik az őszinte visszajelzést, mert tartanak a fluktuáció emelkedésétől. Ez utóbbi a valamilyen ritka szaktudással rendelkező munkatársak esetén a legkritikusabb, akiket az átlagosnál nehezebb lenne pótolni.

- Milyen problémákról számoltak be a HR-esek?

- A rendszerek bevezetése és az olajozott működés elérése mindig nagy küzdelem. A fent említett jelenség, a vélemények felvállalásának hiánya éppen olyan gondot jelent, mint a túlzott szubjektivitás. Mások értékelése mellett az önértékelés is a legtöbb rendszer részét képezi, amely szintén problémaforrás. Önmagunk értékelése ugyanis - tapasztalatok szerint - legalább akkora ellenállást vált ki, mint másoké. Nagy különbség tapasztalható ezen a téren például az "y" és idősebb generáció között. Az előbbi inkább felül-, az utóbbi alulértékeli önmagát.

Alapvető problémák vannak tehát az egészséges önértékeléssel, sokan a pozitív vonásaik beismerését szégyellni való dicsekvésnek tartják, a negatívumokról pedig még olyannyira sem mernek beszélni. Állásinterjúkon is gyakran megmutatkozik ez a jelenség, amikor a jelölt fejlesztendő vonásaként (tehát negatívumként) például maximalizmusát említi meg, holott ez csak egy pozitívnak gondolt vonás csúf köntösben, ami a válaszadó számára az arany középútnak tűnik, amivel nem fest magáról rossz képet, de azért mégis válaszolt.

Kezelni kell sokszor a kapott eredmények által kiváltott reakciókat is. Például az olyan rendszereknél, ahol az értékelt három alapkategóriába - Nem felelt meg / Megfelelt / Túlteljesített - sorolják be, gyakorta jelent problémát, hogy bár a "Megfelelt" osztályzat igen jónak számít, az értékelt személyből elkeseredést vált ki, mert úgy érzi, hogy minden igyekezete ellenére sem kapta meg a legjobb értékelést.

- Léteznek újdonságok?

- Több nagy cég is beszámolt róla, hogy újított a meglévő TÉR rendszerén, és olyan módszertant vezetett be, ahol nyolc kompetencia és nyolcféle teljesítmény értékelése zajlik önértékelés és felettes értékelése alapján. A végső eredmény egy grafikonon megjelenített érték, ami három sávba eshet: Nem teljesített vagy Fejlesztésre szorul, Teljesített és Túlteljesített. A kapott érték hat kategória közül az egyikbe kerül, ahonnan már szabályok határozzák meg, hogy onnan mi történjen az értékelttel.

Egyre gyakoribb jelenség, hogy nemcsak a teljesítményt (mit) értékelik, hanem a hogyant is (attitűd, munkastílus, szervezeti értékekkel való azonosulás...), amely teljesebb, árnyaltabb képet ad. Érdekes színfolt az az elmélet, amely szerint a napközben végzett munkahelyi szunyókálás a jövő teljesítménynövelő módszere. Amikor erre kitértünk a beszélgetés során, kiderült, hogy helyenként egy-egy vezető már alkalmazza itthon is ezt a módszert. Ilyenkor egy adott időpontban 20 percig senki sem zavarhatja az illetőt.

- Milyen tanulságot vontak le a kerekasztal-beszélgetésen a céget képviselő munkatársak, HR-esek a TÉR-rel kapcsolatban?

- Általános tanulság, hogy egy jó rendszer kitér a kompetenciák értékelése mellett a szükséges tréningek meghatározására, karriertervre, fejlesztési javaslatokra. A helyesen használt eredmények nyomán ugyanis jelentősen növelhető például a dolgozók motiváltsági szintje.

- A TÉR-rel kapcsolatos tréningek nagyon fontosak mind a dolgozók, mind a vezetői réteg számára: általuk elsajátítható, hogy miként fogadjuk a kritikát, hogyan legyen a visszajelzés személyeskedés helyett objektívebb leírás. Ezeken a képzéseken megtanítják, hogy szükséges egy végső konklúzió, ami megoldást ad a felmerült problémákra, és nem hagyja a levegőben lógni a "hiányosságaid vannak ebben meg abban" érzetet. Továbbá, hogy emeljük ki a pozitívumokat is, kövessük nyomon a fejlődést, értékeljük, ha valaki kinőtt egy-egy hibát, legyen eredménye a változásnak.

Mindenkinek meg kell értenie, el kell fogadnia, hogy tanulni szükséges, még a kiváló szakember is tud fejlődni, amelynek alapja a jó önismereten túl a másoktól kapott objektív értékelés, vélemény. A TÉR köré pedig olyan rendszernek kell épülnie, ami továbbképzési lehetőségekkel, rugalmas motivációs rendszerrel, karriertervezéssel eszközöket nyújt a pozitív változások megvalósításához, és értelmes, megvalósítható jövőképet ad az értékelt elé.