Nincs szánalmasabb közhely annál, hogy "ezek a mai fiatalok"

A generációk közötti együttműködés számos kérdést felvet, a fiatalokkal kapcsolatban már az ókorban számos sztereotípia élt, így például az is, hogy velük kapcsolatban ne tápláljunk nagy reményt – hangzott el a Mathias Corvinus Collegium „Viharban vitorlázni” című vezetői konferenciáján. Orbán Gábor, a Richter Gedeon Nyrt. vezérigazgatója szerint azonban kevés szánalmasabb közhely létezik annál, hogy „ezek a mai fiatalok”. A most felnövő generáció különösen nehéz helyzetben van, hiszen hosszú idő óta ők az első generáció, akik számára nem egyértelmű, hogy jobban fognak élni szüleiknél. Ez a második világháború óta nem volt így, a termelékenység és a demográfiai folyamatok úgy alakultak, hogy a tendenciák felfelé hajtották őket egy magasabb életszínvonal irányába – jelentette ki a Richter CEO-ja. Az X generáció (a mai ötvenesek) már egyszerre van kitéve a szüleik, illetve a gyerekeik negatív kritikáinak, a Z generáció (a mai huszonévesek) azonban már a kilátások bizonytalanságaival is küzd – tette hozzá. 

Csányi Attila, a Bonafarm Zrt. vezérigazgatója felidézte, hogy az egyetem után az Egyesült Államokban dolgozott napi 10-12 órás műszakokban tanácsadóként. Ott tanulta meg azt az őszinte, bevonáson alapuló, közös gondolkodásban megvalósuló munkakultúrát, amelyet a mai fiatalok is elvárnak és képviselnek. „Szerencsések vagyunk abban, hogy egy új generáció alapíthat egy új kultúrát, úgyhogy én nem kritizálom őket, hanem éppenhogy várom, hogy ez a kultúra meghonosodjon itthon is” – jelentette ki Csányi Attila. 

Szamurájok és életciklusok

Setényi János, az MCC Tanuláskutató Intézet igazgatója szerint bár a generációs gondolkodás beleivódott a munkaerőpiacba, mégis az adott személy családi háttere a döntő. Munkaadóként a legfontosabb, hogy egy jó mix jöjjön össze a munkahelyeken: legyenek „boomer” típusú vezetők , akik olyan elvekben hisznek, hogy a kemény munka meghozza a gyümölcsét, 10 év befeketés kell a dolgok megéréséhez, a kétévente váltogatás komolytalan, a mély tudáshoz hosszabb idő kell, stb. „Kellenek viszont olyanok is, akik pillanatok alatt összeraknak egy nemzetközi együttműködést és a legkorszerűbb digitális technológiát használják ehhez, hidegek, cool-ok, megfontoltak, életminőségre gyúrnak” – tette hozzá. „Sajnos a fiatalok harmadának szülei már elváltak, így a hosszú távú elköteleződés számukra sem egy könnyű dolog – házasság, gyerekvállalás, lojalitás, céghűség, nehéz időkben való kitartás nehezen megy. Ennek a generációnak szerinte meg kell ismernie, hogy versenyben vagyunk és persze szép dolgok a környezettudatosság és az idealista értékek, de kétszer annyit kell teljesíteniük, mint az eddigi generációknak. 

Setényi János (középen): Kellenek a boomer típusú vezetők, de a techhez értő, hideg, cool fiatalok is egy cégnél

Gyors sikert akarnak a fiatalok, de a gyógyszeriparban sokkal lassabban jön

Orbán Gábor ezt azzal egészítette ki, hogy a Richternél egy vezetői generációváltás zajlott le az elmúlt években, amelynek során azt tapasztalta, hogy a pénzügyi szektorból érkezőknek különösen nehéz volt megérteniük az időtávok más hosszát. A fiatalok világképét nagyon erősen befolyásolja, hogy a tech-szférában sokkal rövidebb ciklusok vannak. A social media világában hirtelen lesznek sztárok az emberek, a gyógyszeriparban azonban leszegett fejjel kell előre menni, hogy valami kézzelfogható értékteremtés megvalósuljon. Ez nagyon éles ellentmondás, aminek feloldásához a példamutatáson kívül nem sok eszközünk van – jelentette ki a Richter vezére.

Csányi Attila úgy látja: a fiatalok a social media miatt gyors visszajelzésre vágynak, rövid távon szeretnének hatást elérni, de volt ezzel ellenkező tapasztalata is. „Talán az a kérdés, hogy egy Z generációs megtalálja-e a maga hasznát, hatékonyságát a rendszerben. Ha megtalálja a helyét, motiváltabb tud lenni egy fiatal, mint egy feladatból, határidőből, delegálásból és kényszerből élő X-es alkalmazott. Persze azért az is fontos, hogy otthonról a rendet és a fegyelmet hozza az ember, pláne ez olyan országban, ahol nincs mindenkinek minden motivációja a helyén, vannak rossz szándékok és visszaélések” – mondta a Bonafarm vezére. 

Hogyan lehet ezt a nyitott, innovatív, fejlődő vállalati kultúrát összeegyeztetni a szinte hadsereges keménységgel és a végrehajtás pontosságával? – tette fel a kérdést a cégvezető. „Erre sokan keressük a választ, hangulatban nehéz a kettő összhangját megvalósítani, de talán az amerikai felfogás lehet a jó megoldás, ami azt mondja, hogy mindent szabad, ami nem tilos. Vagyis teljes szabadság, nyitottság és innováció, de a szabályszegésért kőkemény retorzió jár” – adta meg a választ a vezérigazgató. 

A founder vezetők a fiatalok példaképei

A fiatalokkal közös, optimális vállalati működéshez és vállalatirányításhoz Setényi János egy hajóskapitány példáját hozta, akire egy nagy viharban – krízishelyzetben – három kulcsfeladat hárul: ne féljen, vagyis ne lássák rajta, hogy megrettent a helyzettől; rövid utasításokkal célratörően irányítsa a legénységet, hogy kinek mi a dolga; illetve elérje, hogy mindenki csak a saját dolgát hajtsa végre a hajón. Így ki lehet jutni a krízisből – ez a leadership. „Mikor aztán kellemes idő van, suhan a hajó a vízen, akkor jó a menedzsment. Ki lehet próbálni trükköket, átadom egy kicsit a fiataloknak a kormányrudat, hadd érezzenek bele, stb. Az adott helyzet – hogy a cég viharban van, vagy nyugodt hajózásban – megítélésének végső felelőssége a vezető feladata – zárta a gondolatmenetet az MCC Tanuláskutató Intézet igazgatója. 

„Ma a founder szemlélet, amihez kapcsolódika nagyon erős operatív hands on, mikromenedzsment működés aránytalanul fel van magasztalva” – jelentette ki Orbán Gábor. A Richter vezérigazgatója szerint, ha ma körülnézünk, hogy kik a vezetői példaképeink – ez inkább világviszonylatban érvényes – akkor azokat a személyek látjuk felnagyítva, akik cégalapítók, például tech-vállalkozók, akik robbanásszerűen fejlődtek, de megtartották a mai napig a startup-ra jellemző kulturális jegyeket. „Ez a fiatalokban olyan benyomást kelt, hogy így kell vezetni egy vállalatot, de nem. A helyzeteket kell világosan megkülönböztetni egymástól és van, amikor tűzoltást kell végezni, de normál helyzetben nem ez a módszer. A mai „sztár vezetők” közül sokan nem így tesznek. Van a Dunbar-szám – vagyis, hogy 150 főnél többel nem tud egy ember közvetlen kapcsolatot fenntartani – ami fölött olyan intézményes mechanizmusokat kell működtetni egy szervezet koordinált működéséhez, amelyek már nem informális csatornákra támaszkodnak. Efölött 2-3 nagyságrenddel is erőltetni a founder módot nagyon helytelen” – tette hozzá Orbán Gábor. 

„A fiatalok mindkét működési módozatba bevonhatóak, nem csak az innovatív, kreatív, csapatmunkás opcióban működnek, hanem ha kell fegyelmezetten, centipontos utasítások végrehajtásában is. Ők inkább csak arra nem hajlandóak, hogy áldozatként, kilátások nélkül, hosszú távon, visszajelzés nélkül dolgozzanak” – egésztette ki a generációs tapasztalatokkal az előtte elmondottakat Csányi Attila. Termékfejlesztés és piacszerzés időszakában nagyobb, nyitottabb megbeszélések vannak, tűzoltáskor két-három kompetens személy ül le, majd, ha mélyre menően átbeszélik a helyzetet, akkor kiadják a feladatokat, de a gyors megoldások mögött van egy vízió, amit a fiatalok is megértenek, hogy mit miért kell tenni – osztotta meg saját cégének példáit a Bonafarm vezérigazgatója. 

Építő visszajelzés az x generációnak is

A generációk közti együttműködésről és a különböző tapasztalatok egybegyúrásáról Csányi azt mondta: „ha orientációban gondolkodunk és van egy mentorprogramunk, amiben mennek végig a fiatalok a különböző területek között, akkor azokat nem lehet egyéves, kétéves szegmensekre szabni, mert nincs türelme a fiataloknak végig menni azon. Sokszor kéthónapos etapok kellenek, hogy a dolgozó azt érezze, fejlődik és sokkal gyakoribb visszajelzést kapjon a vezetőtől. A végére aztán gyakran ugyanoda érünk ez, mint ha ezt hosszabb blokkokban visszük végig.” Az X generációsok számára pedig visszajelzés-tréninget tartanak. Egy felmérésben ugyanis azt tapasztalták, hogy nagyon fontos nekik a visszajelzés. „Nem a hagyományos „boomer-típusú” visszajelzésre várnak, egy 90%-os vizsgán mi volt a 10%, amit elrontott, hanem végig beszélni, hogy a 90% milyen jó és esetleg miben volt a hiba. Olyan hangulatú visszajelzés szükséges, aminek az eredménye, hogy a végén élni akarjanak a munkatársak, és a jót is kiemeli a vezető – persze mellette lehet beszélni róla, hogy miben kellene fejlődni, de a megbeszélésből ez annyi időt vegyen el, mint ahol a dolgozó tart” – osztotta meg tapasztalatait a Bonafarm vezérigazgatója. „A Richter Gedeon 5500 magyar munkatársa mellett még mintegy ugyanennyi külföldi munkavállalója van, nem minden magától értetődő. Nem tudom, hogy ez a fiatalok-idősek tengely mentén jól elhelyezhető-e, annál is inkább, mert a fiatalok egy globális monokultúrában szocializálódnak, ezért sokkal inkább közös nevezőre tudnak jutni” – mondta Orbán Gábor. 

A nyitóképen balról Csányi Attila (Bonafarm Csoport) és Orbán Gábor (Richter Gedeon Nyrt.) az MCC konferenciáján 2025. október 21-én. Fotók: Mathias Corvinus Collegium Facebook oldala.