Keményebb küzdelem várható a jó állásokért

- Melyek a munkaerőpiaci jellemzői 2009-ben?

- Megerősödni látszik az a tendencia, hogy az emberek nem kapkodnak a munkalehetőségek után. Egyáltalán nem vagy csak nagyon kevesen jelentkeznek a cégek vagy a közvetítők által feladott hirdetésekre. Az adatbázisokba regisztrált jelöltek sem frissítik adataikat, önéletrajzuk tartalmát. A háttérben húzódó okok között azt találjuk, hogy a kereső lakosság egy jelentős része személyi és jelzáloghitelektől eladósodott, korra, pozícióra és nemre való tekintet nélkül. A gazdasági válságban a gyenge forint és a bankok óvatossága csak tovább nehezítik pozíciójukat. A felsőoktatási intézmények sorra rendezik meg az állásbörzéket, és a hirdetési falak roskadoznak az álláslehetőségektől.

A szakmai kihívás mint elsődleges motivációs tényező is elveszítette előkelő helyét, és ritkán kerül a dobogóra. Az elmúlt években egy-egy szakmán belül is sok hasonlóan perspektívikusnak tűnő lehetőség nyílt, amelyek között a váltás nem jelent többet, mint "csöbörből vödörbe" kerülést. Az a nem közvetlenül iskolapadból kilépett személy, aki éveket fektetett saját cégen belüli pozíciójának megerősítésébe, és a céges politikai-hatalmi "játékok" sajátosságait már jól ismeri, jelenlegi helyén bizonyos fajta előnyt élvezhet bármilyen új munkakörnyezettel szemben. Tovább erősítí ezt az a jelenleg folyó gazdasági válság, amely rámutatott, hogy egy jövőbeli munkaadó stabilitása teljesen kiszámíthatatlan.

A felek tudják: kockázat nélkül nincs üzlet! A kockázat árát egyre gyakrabban az új munkahely fizeti meg. A tehetségekért harc folyik, és egyre nő a minőségi humán erőforráshiány. A béren kívüli juttatási csomagok és céges motivációs rendszerek is egyre kifinomultabbak, színesebbek, ami a jelöltek kiválasztása során felsorakoztatott érvek között egyre nagyobb hangsúlyt kap. 2009-ben a munkavállaló választ, és a munkáltatónak kell megküzdeni a legjobbakért.

- Azt állítja, hogy a sikeres fejvadász egyben jó coach. Mit ért ezalatt?

- Az interjút akkor nevezhetjük sikeresnek, ha a jelölt az interjút követően azzal a pozitív érzéssel távozik, hogy a tanácsadótól valamilyen iránymutatást vagy személyes segítséget kapott, vagyis karrier tanácsadásban részesült. Ahhoz, hogy ez az érzés kialakuljon, a tanácsadónak megfelelően kell moderálnia a beszélgetést. Ez azt jelenti, hogy a tanácsadó irányított kérdések segítségével olyan új szempontrendszert tár fel a különböző iparágakban dolgozó, eltérő pozícióban lévő, más-más szenioritású és személyiségű jelöltek előtt, amely hozzásegíti az interjúzott felet az egyénre szabott humán stratégia felállításához. A tanácsadói feladat az interjú során tehát soha nem az interjú alanyának kikérdezése, hanem a gondolatok és a szempontok megfelelő irányba terelése. Az interjúzott félnek a beszélgetés végére fel kell ismernie egyéb rejtett képességeit, és ezáltal további lehetőségeit.

A tapasztalat azt mutatja, hogy minél nagyobb szervezetben dolgozik valaki, annál inkább el van foglalva cége feladataival, ezért nem ismeri saját képességeinek egyéb kiaknázatlan területeit. Egy interjú nem csak abban az esetben lehet sikeres, ha a tanácsadó az alanyt meggyőzi a váltásról, hanem akkor is, ha sikerül megerősítenie a jelöltet abban, hogy az, amit csinál, jó, és eddigi idő- és energiabefektetései kedvező irányba mutatnak. Ebben az esetben a pályázó szemét sikerül felnyitni, és az interjút követően a korábban rejtett, új szempontok alapján is értékelni kezdi közvetlen munkahelyi környezetét, és ezen keresztül további lehetőségeit.

- Melyik az a pozíció, ahol a pozíció mögött - cégstratégiától függően -, akár homlokegyenest más képességű személyek érhetnek el hasonló sikert?

- Az ügyvezető pozíciókban megfigyelhető egy tendencia, amely két típusú első számú vezető személyiség kialakulását eredményezi: multinacionális környezetben az ügyvezető hatáskörét egyre inkább szűkítik, és a kereskedés irányába terelik azt. A vezetőt a lehető legtöbb, nem a fő feladathoz kapcsolódó, egyéb operatív funkciótól igyekeznek megszabadítani, majd azokat regionális szintre integrálják. E folyamatnak eredményeként a multinacionális környezetben nevelkedett ügyvezetők képessége és gyakorlata nagyban szűkül. Amellett, hogy olyan kiváló kereskedő és lobbista válik belőlük, akiket a hazai top 200 jól ismer és elfogad, később már nem lesznek képesek összetettebb, operatív szervezeti irányításra. Gyakorlatilag key account pozíciót látnak el. Ez a teljesen szembeötlő tendencia látszik a hazai piacon is, amikor egy új ügyvezető az egymáshoz hasonlóan pozícionált cégek közül kerül ki.

Azok a személyiségek, akik vállalkozó szellemű, operatív irányítók, kevésbé fogadják el a mátrix rendszer merev szabályait, ezért nem maradnak külföldi irányítású multinacionális cégeknél túl sokáig.