Leépítés, toborzás, átszervezés, megújulás - HR-vezetők mutatták be munkájukat

Meg tud-e újulni egy 157 éves szervezet?

Főgáz és HR - az egyikről egy hatalmas állami monstrum, a másikról egy modern szervezet jut az eszünkbe. Pedig még egy ekkora, 157 éves múltra visszatekintő vállalat is képes mozdulni, változni. A Fővárosi Gázművek HR-igazgatója, Patai Ágnes szerint az ő szakmája alapvetően hozzájárul ahhoz, hogy a változások közepette a cégek működőképesek tudjanak maradni, hiszen az, hogy miként reagál egy szervezet a változásokra, az embereken, a humán tényezőkön múlik.

A változások kívülről indultak, még 2007-ben, amikor megnyílt a gázpiac. Ahogy a HR-igazgató visszaemlékszik ez a pillanat elég sokkoló volt a cég számára. Új fogalmakkal kellett ismerkedni, mint ügyfélkiszolgálás, versenypiacra vonatkozó szabályozások, alternatív energiahordozók, új tudás igénye. A HR feladata kettős volt: egyrészt fel kellett ruházni a régi munkaerőt azzal a tudással, melynek segítségével képes a versenyhelyzetben teljesíteni, őket új forgási sebességre kellett állítani. Valamint új munkaerőt kellett keresni, méghozzá olyat, mely korábban nem állt rendelkezésre: ilyen volt többek között a gázkereskedő és a kockázatelemző gázkereskedelemben. "Nem tudtuk, honnan szedjünk ilyen tudású embereket - mire kitaláltuk, hogy az ELTE matematikusai jók lesznek erre a feladatra, komoly kihívásokat éltünk meg. Aztán mindezt integrálni kellett - ez volt a HR feladata" - emlékezett vissza ezekre az évekre Patai Ágnes. "Hiszen a régi, akár évtizedek óta nálunk dolgozó munkatársak mellett megjelentek a pályakezdők, akiket még semmi nem kötött a céghez, számukra megindult az emocionális céghezkötési folyamat."

Később, a válság kitörésekor megint új feladatok hárultak a HR-osztályra: a cél az volt, hogy a megszerzett, magas tudású munkaerőt a Főgáz képes legyen megtartani. Persze a költséghatékonyság miatt egyesektől meg kellett válniuk: Patai Ágnes azt mondja, vigyáztak arra, hogy velük humánusan bánjanak. "Fel kellett készülni arra, hogy egy ember többféle feladatot lát el, el kellett kezdeni mátrixban gondolkozni, azaz rugalmassá kellett tenni a szervezetet szemléletben és tudásban is."

Sajnos a 2013-as év hatékonyságnövelési kényszere HR oldalról racionálisnak nem nevezhető döntésekre kényszeríti a vezetőket, ilyen az is, hogy két értékes ember közül melyiket veszítsük el. "Ezen kell gondolkodni, holott közben erősíteni akarjuk az elköteleződést a cég felé. És bizony nő is, hiszen bizonytalan környezetben jobban megbecsülik az emberek a kiszámítható munkahelyet, kommunikációt" - mondta a HR-igazgató. A munkavállalók motiváltságának fenntartását szolgálja, hogy legyen a cégnél személyre szabott HR-szolgáltatás, azaz képzések, környezet és közérzet jobbá tételére irányuló intézkedések. Ilyenek az egészségügyi szűrések, családi- és sportprogramok, az atipikus foglalkoztatás lehetőségének megteremtése, a cégnél létrejött szabadidős klubok. "Ebben a kiszámíthatatlan időszakban úgy viselkedik a HR, mintha köd lenne: nem robogunk 180-nal, de a célt azért látjuk, keressük az utat, minden kis lépést jobban megfontolunk, de menni kell előre" - hangsúlyozta Patai Ágnes.

Sikerként könyvelte el a HR-igazgató, hogy bár tavaly radikálisan csökkenteni kellett a személyi költségeket, ehhez nem kellett óriási elbocsátásokba bonyolódni. A magas pótlékokat az új Munka törvénykönyve által előírt szintre vitték, ami alacsonyabb volt ugyan a korábbinál, de cserébe sikerült megőrizni a munkahelyeket. Mindemellett egyetlen egyszer sem kellett lefaragni az oktatásra, képzésre rendelkezésre álló keretből. Bevezették a teljesítményértékelést, valamint rendszeresen mérik a munkavállalók elköteleződését.

Ismerni kell a szervezetet - csak így lehet jó a HR

A fenti mondattal a konferencia minden előadója egyetértett, Rudas Ágnes, OTP Bank Humánerőforrás Gazdálkodási Igazgatóság ügyvezető igazgatója szerint ez az egyik legfontosabb ismérve a jó HR-nek. Ágnes a banknál folyamatszervezőként kezdte a pályafutását, és bár akkor még nem volt köze a HR-hez, volt alkalma megismerni a szervezetet, annak működését.

Rudas Ágnes szerint a HR alapja, hogy látni kell honnan hová akarunk eljutni, és ezt hogyan illesztjük a cég működési struktúrájába - ehhez kell az, hogy értsük az üzletet, a szervezetet és persze az emberek aktuális kompetenciáit, a vezetés stílusát.

Az OTP Bank állami vállalat volt, ahol klasszikus személyzeti munka folyt évtizedeken át: fel kellett venni embereket, el kellett számolni a bérüket és azt ki kellett fizetni, feladataik közé tartozott az elbocsátás, a nyugdíjazás és egyéb adminisztráció. "Ebből indultunk, ebből kellett korszerű HR-t építeni. Ehhez kellett az innováció, hiszen nem lehetett dobozos terméket levenni a polcról" - fogalmazott a HR-vezető. Ekkor jött el a nyitottság ideje: fel kellett adni a korábbi megoldásokat, ami olykor nehézséget jelentett a menedzsment számára. A türelem és konszenzus keresése is ekkor vált fontossá: "ha felismerjük az ellenállási pontokat és találunk rá fejlesztési megoldást, akkor meg tudjuk fordítani a dolgot, hogy az igény a vezetői részről fogalmazódjon meg" - árult el egy 'praktikát' Rudas Ágnes. "A 90-es évek végén standardizált munkaköröket vezettünk be, ez azt jelentette, hogy több ezerről 300-ra csökkentettük a munkakörök számát. Óriási volt az ellenállás, holott mi 150-re akartuk levinni ezt a számot, de akkor és ott ez még nem ment. És ma már valóban csak 150 van, ugyanis a vezetők maguk látták be, hogy ennyi elég lesz, ők kérték a csökkentést. Vagyis kellett hozzá a türelem, de végül sikerült, amit annak idején elterveztünk." A HR nem működhet felsővezetői támogatás nélkül, a változásokat el kell tudni fogadtatni. "Persze új kihívás mindig lesz, ezek elől nem szabad elugrani, hanem kihívásként kell rájuk nézni" - emelte ki a szakember.

Egy cég, ahol a nagymértékű toborzás volt a kihívás

Bogdán Szilvia, AVIS Budget Group HR-igazgatója három éve csatlakozott a céghez. Több helyen dolgozott már HR-vezetőként, de úgy gondolja, most találta meg azt a céget, melyhez kulturálisan, személyiségében a legjobban illeszkedik - és szerinte ez a legfontosabb a jó HR-es munkához.

Az SSC területén tevékenykedő AVIS az elmúlt időszakban többször megduplázta létszámát - ez volt a HR legnagyobb kihívása. 2012-ben 300 főt toboroztak fél év alatt, ekkor Szilviának pillanatok alatt újra kellett gondolnia a HR feladatait. Hiszen míg 2011-ben két ember foglalkozott a cégnél toborzással, addig ma már csak erre a feladatra öten vannak. Amellett, hogy meg kellett szervezni a belépő emberek betanítását, meg kellett ismerni az Y, Z generációval való együttműködést is. Rengeteg diák és pályakezdő dolgozik náluk és ez nemcsak szakmai feladatokat ró a HR-re, hanem szocializálni is kell ezeket a kollégákat.

A cégnél az átlagéletkor 28 év, a vezetők 30-32 évesek, a munkavállalók 72 százaléka nő, így természetesen a kismamamenedzsment is igen hangsúlyos a vállalatnál. A munkavállalók ilyen arányú növekedése után új helyre is kellett költözni: Bogdán Szilvia sikerként könyveli el a 700 fő 4 nap alatt történő átköltöztetését. "Egy kis cégből hirtelen, alig fél év alatt 750-en lettünk, ez óhatatlanul együtt járt a kultúraváltással. Naponta állnak elő még számukra is ismeretlen helyzetek, nekünk magunknak is fejlődni kell, az egész HR-csapat funkcióját tekintve transzformáció alatt van. Most kezdünk mátrixszervezetként működni, ennek az egyik példája a HR" - fejtette ki a HR-vezető.

Ahol óriási a csökkenés

Egy olyan cég HR-vezetőjének lenni, amely minden évben kétszámjegyű árbevétel-csökkenést szenved el, nem könnyű. Horváth B. Soma, a Sanoma Media kelet-európai HR-igazgatója szerint a finn tulajdonú, Európa-szerte 11 ezer munkavállalót foglalkoztató cég minden piacán óriási támadásoknak van kitéve, ezért az üzleti vezetők válságmegoldásokat keresnek. Hiszen olyan, mint média cég, lehet hogy 10 év múlva már nem is fog létezni, mit lehet tenni ilyen helyzetben?

Horváth B. Soma szerint HR-vezetőként az egyik legfontosabb feladata, hogy értse az üzletet - ez az az üzenet, melyben a konferencia minden résztvevője egyetértett. Hiszen ha nem érti, hogyan lehetne stratégiai partner? Hogyan értené azt meg, hogy az alkalmazott HR-eszközöknek illeszkedniük kell cégvezetők érettségéhez, a cég kultúrájához? Ilyen eszköz lehet a teljesítményértékelés, a karrierportál és a kreatív toborzás, melyek a médiacég életében mind jelen vannak. Ilyenkor a HR-nek fel kell ismernie, hogy hol talál ilyen szakembereket, közülük is hogyan tudja megkaparintani a legjobbakat: már az egyetemekkel való együttműködés segít abban, hogy például mobilapplikáció-fejlesztőt találjon a cég.

A másik fontos alapelv, hogy nem lehet a szervezeti kultúrát állandónak tekinteni. "Azt hittem, hogy meg lehet őrizni a válság során is a kialakított vállalati kultúránkat, hiszen rengeteget dolgoztam rajta, ezért foggal-körömmel ragaszkodtam hozzá. Ez hiba volt. Mert a változás változást igényelt, újra kellett gondolni, hogy miként működjünk. De ezeket a dolgokat nehezen engedi el az ember" - mondta a HR-igazgató. Ha ekkora a változás, akkor annak minden HR-eszközt alá kell rendelni: ők például mindent átalakítanak, hogy ez az alapvetően magazincég digitális online céggé váljon. A cégnél egy évvel ezelőtt százan dolgoztak az online részlegen, ma 300 munkavállaló tevékenykedik itt.

És végül rendkívül fontos az adaptivitás: a piacra állandóan új szereplők lépnek be és lépnek ki onnan - vonzó világ a média, de sokan belebuknak. "Ki tudna ilyen környezetben hároméves üzleti tervet alkotni? Ez nagyon küzdelmes, de mi most megpróbáljuk - már a gondolkodási folyamat is nagy segítség, ezért csináljuk" - tette hozzá Horváth B. Soma.

A HR az első szűrő

Tóth Gábor 2009 óta a Siemens Zrt. HR-igazgatója. A 370 ezer főt foglalkoztató technológiai cégnek itthon 2000 munkavállalója van. Tóth Gábor eleinte a Siemens egy részlegének volt HR-vezetője, és hamarosan azt vette észre, hogy a cég 'one country - one HR' alapelvének köszönhetően már négy terület tartozik hozzá. Ő is azt vallja, hogy a HR-csapatnak illeszkednie kell a vállalati kultúrához. Emellett hisz a stratégiai partnerré válásban: "az én szerepem többirányú, a közös bennük, hogy mind bizalmi feladat. Én teszek javaslatot a HR-stratégiára, felelős vagyok a HR-osztály vezetéséért. Emellett üzleti tanácsokat adok és még a vezérigazgató mellett személyi titkári feladatokat is ellátok." Ami szerinte kulcsfontosságú az a kritikus kérdezés és a kíváncsiság. Az üzleti stratégia megértése után le kell vezetni a munkatársakkal kapcsolatos stratégiát, majd ennek alapján kell megfogalmazni a HR-akciótervet.

Az elmúlt évek legnagyobb HR-feladata a cégnél intézmények összevonása volt, ami tekintve, hogy a fehérgallérosokat a betanított munkásokkal kellett egy szervezetbe terelni, nem volt könnyű. "Egységesítettük a cafeteriarendszert, mindenki számára azonos mértékű lett ez a juttatás, míg korábban a jövedelemhez volt kötve. Ennek pozitív kommunikálása rendkívül fontos volt."

Az HR-vezető által felépített szolgáltatások olyannyira sikeresek lettek cégen belül, hogy ma már más országok számára is ők adják át standardizált folyamataikat, új munkaköri besorolásaikat. "Bevezettük a Sóhajok hídját, ami egy, a business partnerekkel heti rendszerességgel történő beszélgetés. Nem beszámoltatás, nem számonkérés, hanem beszélgetés."

Tóth Gábor szerint kiemelt szerepe kell, hogy legyen a cégen belül a HR-nek: ahogy ő fogalmaz, a HR az első szűrő, éppen ez az oka annak, hogy az ő irodájuk a legszebb. "Ha a HR-munkatársak nem elégedettek, akkor a vevők is azt gondolhatják, hogy baj van a céggel. De mindez mit sem ér, ha nincs belső egyensúly, belső motiváció, én erre is törekszem" - hangsúlyozta a HR-igazgató.