Szerző: Barna Eszter Megjelent: 1 éve

Lehet, hogy át kell értékelni a fluktuációt

A technológia fejlődése akkor is zajlik, ha megpróbálunk küzdeni ellene. Akkor pedig jobb, ha a saját javunkra fordítjuk ezt a változást, megtanuljuk azokat a készségeket, képességeket, amelyekkel jól tudunk működni a megváltozott környezetben. A HR is változik a digitalizációval, sokkal fontosabb szerepe lehet támogató, stratégiai szerepkörben, mint korábban, ráadásul hatékonysága már mérhetővé is vált. Két HR-vezetővel beszélgettünk arról, hogy mi a digitalizáció szerepe a toborzásban és a rugalmas munkában, de szóba került az is, hogy át kell-e értékelni a fluktuációt mint negatív jelzést a munkavállalók részéről. A HR Portal Friedl Zsuzsannát, a Microsoft Magyarország HR vezetőjét, és Somogyi Editet, a CIB Bank Humánerőforrás igazgatóját kérdezte.

hchr

Ne vegyen zsákbamacskát! Mielőtt szerződne kiválasztott partnerével, egyszerűen ellenőrizze a munkaerő-kölcsönzőt.


7 bevált tipp munkaerő-kölcsönzők és közvetítők előminősítéséhez

A HR-ben is egyre nagyobb szerep jut a digitális megoldásoknak, a számszerűsítésnek. Hogyan alakítja ez át a hagyományos HR folyamatokat?

Friedl Zsuzsanna: A Microsoftnál egyre több információ áll rendelkezésünkre. A HR-ben korábban bizonyos programok létjogosultságát nehéz volt indokolni, mert nem álltak rendelkezésre támogató adatok, de ma már sokkal egyszerűbb a megtérülést kimutatni, bizonyítani. Az adatokat ki lehet elemezni utólag, illetve döntéseket támogatni a későbbiekben, hogy megéri-e valamit megvalósítani vagy sem.

Somogyi Edit: Sokkal több feladat van, az ügyféligényeknek gyorsabban kell megfelelni, miközben egyre erőteljesebbek, dinamikusabbak azok a versenytársak, akik például a bankszektorban startupkként jelennek meg. Mindenképpen gyorsulásra van szükség a HR-ben is. Ahhoz, hogy a vezetőket megfelelően tudjuk támogatni, ahhoz elengedhetetlenek az olyan digitális rendszerek, amelyekhez a vezetőknek is hozzáférésük van, hogy ne kelljen a HR-re várni, így ők is nagyobb döntési felelősséget kapnak, a HR pedig egyre inkább átmegy proaktív, támogató funkcióba. A technológia következtében felgyorsult világot támogatja a HR digitalizációja is.

Somogyi EditSomogyi Edit
F. Zs.: A HR mint funkció ennek következtében sok operatív feladat alól mentesül, mert a közvetlen vezetők vagy átveszik vagy nincs is már szükség az adott feladatra, így a HR sokkal inkább stratégiai, business partneri feladatokat tud ellátni.

S.E.: Ezen a területen is van, ahol már egyre nagyobb teret nyer a rendkívül gyorsan fejlődő mesterséges intelligencia, egyes funkciókat már az szolgál ki. Ezért az is egy érdekes kérdés, hogy mit fog tenni a HR-rel a mesterséges intelligencia, mennyire viszi el személytelen irányba, hol döbben rá majd arra a világ, hogy a HR-nek meg kell hogy maradjon egy arca, egy személyes kapcsolat. A CIB-nél a digitalizáció prioritás, de közben a HR személyes jelenlétét meg kell őrizni, amellett, hogy az adminisztratív feladatokat le tudja magáról tenni.

Nem kavarodnak-e össze a feladatok, jogosultságok? Nem lesz-e „kevés” a HR feladat? Merre lesz az előre?

Friedl Zsuzsanna:
Ebben a folyamatban a HR feladatok is letisztulnak, a Microsoftnál kialakulóban van a rendszer, amelyben mindenkinek megvan a maga szakterülete, a kollégák egy-egy témakörrel foglalkoznak - úgy nevezett „center of exellence”-ek alakulnak ki - ezek viszont nem csak egy adott országra vagy régióra vetítve képesek azt a feladatot ellátni, hanem akár globálisan is. Erre számos példánk van már, akár a HR adminisztráció, a toborzás, a kompenzáció, a képzésfejlesztés területén. A HR business partnereknek az a feladata, hogy működtessék ezeket a szakértői központokat. Ehhez viszont arra van szükség, hogy a feladatok és a felelősségek jól körülhatároltak legyenek, kialakuljanak a megfelelő kiszolgáló folyamatok, a központok pedig széles körben kommunikáljanak egymással. Ezt pedig meg kell támogatni digitális eszközökkel, ami feltételez egy infrastruktúrát, hiszen a szereplőknek globális szinten kell egymással tartaniuk a kapcsolatot és együttműködniük. Ehhez persze a bizalom elengedhetetlen a résztvevők között. Ha a feltételek adottak, akkor viszont nagyon jól működik a rendszer.

Somogyi Edit: Ez az egész folyamat eltolja a HR készségeket, képességeket coaching típusú irányba. Tudsz-e jó coach lenni, stratégiában gondolkodni? Ha a bankszektort nézzük, a helyzet abból a szempontból is nehezített, hogy ezen a területen nagyon szigorú a szabályozottság, különösen a válság óta. A HR vezetőnek egyszerre kell ott lennie business partneri funkcióban és szakértőnek lenni jogi vonalon, és e két terület között nagyon gyorsan váltani. Pedig mindkettő nagyon eltérő képességeket igényel. Ott lenni a felsővezetők, vezetők mellett coachként, segíteni megoldani a problémáikat, hogy megtalálják a válaszaikat. Miközben ismerni kell kívülről-belülről azt a szabályrendszert, ami akár európai, akár magyar szinten érvényes. Ez egy szektorsajátosság, amely külön érdekessé, kihívássá teszi a munkát.

Egyre nagyobb teret kap a technológia az interjúztatásnál, a kiválasztási folyamatban, hiszen most már akár az egész globális munkaerőpiacról is lehetőség van válogatni. Milyen eszközöket használnak?

Somogyi Edit:
Mi Skype-ot használunk, főleg amikor nem Budapestre toborzunk, hanem vidéki fiókjainkba. Másfajta működésre kell ilyenkor átállni. Nekem furcsa volt, hiányoztak a nonverbális jelek, amik nekem személyesen sokkal jobban átjönnek.

Friedl ZsuzsannaFriedl Zsuzsanna
Friedl Zsuzsanna: Nagyon más típusú készségeket hoznak be ezeknek az eszközöknek az alkalmazása. Nálunk a globális és régiós jelenlét miatt elengedhetetlen a használatuk. A recrutereink mindenhonnan toboroznak, és mivel nem tudnak mindenhol személyesen jelen lenni, komoly tapasztalatot gyűjtöttek már ezen a téren. A kiválasztás első körei mindenképpen Skype-on, audio- vagy videointerjú formájában zajlanak, aztán a folyamat végén a leendő közvetlen vezető vagy hiring-menedzser találkozik személyesen a jelölttel. Valójában kombinálva használjuk az eszközöket, amelyek így erősítik is egymást.

Nálunk egy meeting is hasonlóképpen működik: néhányan személyesen vannak jelen, míg mások csak Skype-on kapcsolódnak be a megbeszélésbe. Így a Skype-interjú is egyfajta szűrő, ha azt a jelölt meg tudja ugrani, akkor valószínűleg tetszeni fog neki is a nálunk működő munkakultúra, ahol ezt napi szinten alkalmazzuk, hiszen sok esetben a földrajzi távolság egyszerűen nem küzdhető le másként. A megbeszélések több mint fele manapság ilyen módon zajlik nálunk.

S.E.: Nálunk sok telefonos interjú van, főleg azokra a pozíciókra, ahová nagyon gyakran keresünk embert Most egy új dologgal próbálkozunk, képzéseket tartunk Skype-on, hogy ne kelljen eljönniük a vidéki fiókok dolgozóinak Budapestre, amikor valamilyen továbbképzésre van szükség, ez sokkal idő- és költséghatékonyabb. Egyelőre még furcsa a trénereknek, oktatóknak, hiszen teljesen másként kell érzékelniük a csoportot, más a visszajelzés, nekik is egy tanulási folyamat.

F.Zs.: Számomra nagyon érdekes tapasztalat volt, amikor globálisan vezettünk be új teljesítményértékelési folyamatot, háromórás online kurzusok formájában, élő tréner segítségével sajátítottuk el a rendszer működését. Ehhez a trénernek is nagyon más típusú készségeket kellett használnia, mozgósítania, hogy fenn tudja tartani a figyelmet. Egyszerre beszélni, chatben feldobott kérdésekre reagálni, szavazásokat bonyolítani egymással párhuzamosan.

Melyek lesznek azok a funkciók, feladatok, amelyeket nem fog tudni átvenni a technika?

Somogyi Edit:
Itt is van egy nagyon érdekes kapcsolódás a mesterséges intelligencia fejlődésével kapcsolatban. Néhány éve még egyértelműen meg lehetett különböztetni, hogy mikor beszél hozzánk egy robot és mikor élő ember. Idén is volt egy hasonló kísérlet egy konferencia keretei között, és ez volt az első alkalom, hogy a résztvevők nem tudtak különbséget tenni. Így lassan inkább az lesz a kérdés, hogy milyen HR feladatokat nem fog tudni átvenni a mesterséges intelligencia?

Friedl Zsuzsanna: Olyan gyorsasággal fejlődik a technológia, hogy ma már szinte senki nem mondhatja a saját szakmájára, hogy bizonyos részfeladatokat nem fog egy gép átvenni tőle. Inkább az a kérdés, hogyan tudjuk a saját szolgálatunkba állítani ezt a technológiát. Ha tetszik, ha nem ez zajlik körülöttünk, és inkább menjünk vele, minthogy ellenálljunk neki.

Ha a munkavállalói igények is szóba kerülnek, egyre komolyabb igény mutatkozik rá, hogy rugalmasabb legyen a munkavégzés, távmunkában végezhető legyen? Ugyanakkor kérdéseket is felvet technológiai és biztonsági szempontból egyaránt. Egy banknál különösen.

Somogyi Edit: A biztonsági oldal az egyik kérdés, az IT fejlesztéssel megoldható, a másik a vállalati kultúra. A bankszektor ebből a szempontból is konzervatív, ahogy említettem nagyon leszabályozott világban élünk. Elsősorban a fejekben kell azt megváltoztatni, hogy nem attól fog valaki jól dolgozni, hogy 8-tól fél 5-ig bent van az épületben, hanem attól, hogy jó és egyértelmű céljai vannak, olyan célok, amiket ért, amikért lelkesedik, melyeknek eredményessége mérve van és van egy jó vezetője, aki őt inspirálja, akitől tanulni tud.

Megtettük az első lépéseket, de küzdök azért, hogy rugalmasabbak legyünk, már csak azért is, mert ott van az ajtóban az Y és a Z generáció, akinek nagyon egyértelmű az igénye, hogy rugalmasan dolgozhasson, élhessen. A nagy bankok közül az fogja megnyerni a munkáltatói versenyt, amelyik előbb tudja átalakítani a saját működését, gondolkodásmódját és ezzel meg tudja magának nyerni és tartani a fiatal tehetségeket is.

Friedl Zsuzsanna: Mit értünk rugalmasságon? Érdemes azt is végiggondolni, hogy amit az egyik oldalon a munkavállaló előnyként élvez, azt hogyan lehet a vállat előnyére is fordítani. Például az, hogy a felhőben mindenki számára mindenhonnan elérhetők a munkához szükséges adatok, információk, az akár job sharingre is lehetőséget adhat. Vagy bármilyen kollaborációra, amelyhez az szükséges, hogy akár egyszerre több ember tudjon egy dokumentumon dolgozni, ne kelljen egymásra várni. A vállalat így produktívabb lehet.

Az is kérdés, hogy egy cég mennyire akarja megtartani a kontrollt. Nem az időfaktor lényeges a munkavégzésben, hanem hogy mi az a hatás, amit napi szinten az üzletre tud gyakorolni a dolgozó. Lehet nagyon hatékonyan működni rövid idő alatt, vagy hosszú időben szinte semmit sem csinálni. Azoknak a cégeknek, amelyek a kontroll elvesztésétől tartanak, több eszköz is áll a rendelkezésükre - ahogy a dolgozóknak is - amellyel ellenőrizni tudják saját hatékonyságukat.

Mi nemrég kezdtünk el ismerkedni ezzel a programmal. Ez minden tevékenységet, amit az illető a számítógépen végez elemzések alapjává teszi. Komplett analitikát ad arról, hogy a munkavállaló mennyire hatékonyan dolgozik, kikkel dolgozik leggyakrabban, mennyi időt fordít emailekre, meetingekre, egyéb munkára. A vezető pedig ránézhet saját csapatára, hogy kik dolgoznak sokat egymással, mennyire hatékony az emailes kommunikáció. Egy ilyen rendszer felülírhatja azokat a munkáltatói félelmeket, hogy valaki csak akkor dolgozik hatékonyan, ha bent ül az irodában az asztalánál.

S. E.: Szerintem úgy lehet elvárni egy vezetőtől, hogy hagyja a beosztottait rugalmasan dolgozni, ha a másik oldalon adunk neki segítséget abban, hogy tudja mérni a hatékonyságot. Van azonban egy másik aspektusa is a rugalmas munkavégzésnek, amit nem lehet megkerülni, hogy mennyire tudja elválasztani valaki a személyes és a munka világát. Elképesztő önfegyelem kell ahhoz, hogy meg tudjuk húzni a határokat. Abszolút híve vagyok a rugalmas munkavégzésnek, de van három gyerekem, akik kőkemény visszajelzéseket adnak azzal kapcsolatban, hogy amikor velük vagyok, akkor valóban rájuk figyelek-e. Kérdés, hogy képesek vagyunk-e meghúzni a határt a szakmai és személyes életterünk között, különösen amikor a kettő elkezd egymásba folyni.

F. Zs.: Ez is egy olyan új képesség, amit el kell sajátítani. Én technológiai cégben dolgozóként, munkáltatóként külön felelősséget érzek azért, hogy támogassuk ebben az embereket, hogy megtanulják ezt a készséget. Naiv dolog azt feltételezni, hogy ötkor le lehet tenni a telefont és onnantól kezdve nincs email, inkább azt kell megtanulni, ha minőségi időt akar eltölteni valaki, mondjuk a gyerekével, akkor képes legyen letenni a telefont, és később visszavenni, ha meg kell még néznie a leveleket.

Azt szoktam mondani, hogy munka-magánélet egyensúly már nincsen, munka-magánélet rugalmasság van. Egyensúly nem is lesz, rajtunk múlik, hogy mit tekintünk a saját magunk számára ideális állapotnak.

S. E.: Tovább nehezíti a helyzetet, amikor nemzetközi, kontinenseken átívelő csapatról beszélünk, ahol a tagok között máskor kezdődik a munkanap, vagy adott esetben például a hét már vasárnap elkezdődik, így a hétvégéből mindössze egy nap marad szabad. Egy ilyen helyzetben kialakítani, hogy mikor van egyáltalán ébren valaki, mikor tud a családjával időt tölteni, még nagyobb kihívás.

F. Zs.: A technológia és a digitális eszközök nem az ellenségeink ebben, hanem a támogatóink. A változás folyamatban van, akár akarjuk, akár nem. Az a kérdés, ki mennyire tudja ezt a képességet kialakítani. Meg kell tanulni használni, és a saját előnyére fordítani.

Sok területen jelentkezik munkaerőhiány, ez az Önök cégénél mennyire érvényesül, amennyiben egyáltalán?

Somogyi Edit:
Vannak területek, ahol nem könnyű odavonzani és megtartani a megfelelő munkaerőt. Itt újra felmerül az Y generáció témája, akik általában nem 15 évre terveznek egy munkahelyen. Nagyon fontos esetükben, hogy mennyire érdekes a munka, milyen perspektívát tudunk nekik ajánlani.

Friedl Zsuzsanna: Mi HR-esek szeretjük elemezni a fluktuációt, és ha ez magas, akkor aggódunk, hogy nincs jó állapotban a cég. Én ezt lassan elkezdeném megkérdőjelezni, hogy a fluktuáció egyáltalán baj-e, jelzésértékű-e a vállalat állapotára. Hiszen egy fiatal egyáltalán nem azt fogja várni, hogy szépen lassan lépegetve a ranglétrán elér majd valamilyen vezető pozíciót, ő ezt ennél sokkal gyorsabban akarja. Ebben oda is teszi magát, amihez nekünk is sokkal dinamikusabban kell hozzáállnunk, hogy hogyan tudjuk ebben a fiatalt támogatni, mozgatni vállalaton belül. Akkor tudunk több embert bevonzani a piacról, ha látják, hogy van lehetőség előrelépni. Általában azért mennek el, mert vonzóbb karrierlehetőséget látnak máshol. Ezt kell a cégen belül megteremteni.

Fel kell készülni, hogy sokkal nagyobb lesz a fluktuáció, ami nem feltétlenül jelent rosszat, ha a tudásmegosztás megmarad, hogy ne legyen ennek az üzletmenetre negatív hatása.

Hiányszakmák mindig lesznek, volt már olyan pozíció, amiről kiderült, hogy Magyarországon mindössze három ember rendelkezik rá megfelelő tudással, akkor őket próbáljuk megszerezni. Ahogy ez a frissdiplomásoknál is előfordul.

S.E.: Ami nálunk még felmerült, az a digitalizáció közösségépítő funkciója. A HR-nek ez hagyományosan is a feladatai közé tartozik, de rájöttünk, hogy gyakran hatékonyabb, ha a közösségek elkezdenek önmaguk szerveződni, akár közös érdeklődés mentén. Ehhez létrehoztunk egy külön weboldalt bankon belül, ami arra ad lehetőséget a kollégáinknak, hogy bejelölhessék milyen érdeklődési körük van, elmehetnek egymás programjaira, szervezkedhetnek. A dolog nemrég indult, de úgy látszik működik, és a maga helyén ez biztosan hatékonyabb, mintha mi próbálnánk minden esetben kitalálni, hogy mi is lenne jó a dolgozóknak. Ettől még persze a központi szervezésű események továbbra is megmaradnak, de teret adunk és elősegítjük a közösségi kezdeményezéseket.

F.Zs: Amit napi szinten a magánéletünkben megszoktunk és szeretünk, azt a munkahelyen is meg akarjuk valósítani. Ezért is használunk saját, belső, zárt közösségi oldalt, amit azonban nem csak munkán kívüli tevékenységekre használunk, hanem szakmai munka is folyik rajta. Bárki elindíthat témákat, csoportokat. A vállalati kultúrát is formálja a digitalizáció. Nálunk kitűzött cél a kollaboráció, ez a közösségi oldal pedig ennek a legszebb példája, hiszen itt bárkivel pillanatok alatt fel lehet venni cégen belül a kapcsolatot, aki valami számunkra érdekes dolgon dolgozik éppen, és első kézből szerezhetünk információkat, de nagy közösségi játékokat is lehet indítani.
Follow hrportal_hu on Twitter

Tegyük fel, hogy 50%-os fizetésemelést kapsz. Ettől jobb lenne a munkahelyed?

A munkáltató-munkavállaló kapcsolata olyan, mint egy párkapcsolat. Az elején minden izgalmas, színes. Később, ahogy telnek a hónapok, évek, rutinná válnak a mindennapok. Kapcsolatainkból kikopnak a beszélgetések, a törődés, az odafigyelés. Könnyen szakítással végződhetnek, ami általában egy harmadik fél színrelépése által történik. tovább..

További cikkek
Női hokisoknak indít karriermodellt a GE

A kettős karrierépítéssel az európai élvonalba kerülhet a magyar női jégkorongsport - derül ki a GE sajtóközleményéből. Teljes cikk

Bécs a szociális juttatások csökkentése helyett munkaerőpiaci integrációval segít a rászorulókon

Bécs vezetése a legtöbb osztrák tartomány intézkedésétől eltérően nem a szociális támogatás csökkentésével, hanem munkaerőpiaci és... Teljes cikk

Mégsem maradnak ellátás nélkül a munkaképtelenek

Jogszabály-módosítással kényszerítené a hatóságokat az Emberi Erőforrások Minisztériuma arra, hogy helyesen értelmezzék és alkalmazzák a... Teljes cikk

Emelkedett a betöltetlen állások aránya az EU-ban és az euróövezetben 2017 első negyedévében

Az Európai Unió statisztikai hivatala, az Eurostat hétfői jelentése szerint negyedéves és éves összehasonlításban is nőtt az üres álláshelyek... Teljes cikk

Több mint egymillió magyar menne külföldre dolgozni

Nagyságrendileg 1,2 millió fő tervezi, hogy a jövőben külföldön vállal munkát. A fiatalok körében különösen magas, majdnem 40 százalékos ez az... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár