Már nem lehet szabadság alatt kizárni a munkát - Rátkai Balázs, Delta Csoport

Hogyan töltődik fel, nyaral a HR vezető, milyen tevékenységek kapcsolják ki?
- Számomra három dolog nyújt igazi feltöltődést, úgyhogy ezeket lehetőleg együtt igyekszem összehozni egy-egy nyaralásban: - a természet közelében lenni és kicsit eltávolodni a „civilizációtól”; - olyan helyekre menni, ahol távolra lehet nézni, vagyis kilépni a városi épületek szűk horizontjai mögül; - víz közelében (sőt inkább vízben) lenni.

Családi hagyományok okán a nyári programok között nálunk mindig ott van a vizitúrázás, ami a fenti kívánalmaknak tökéletesen megfelel. A fizikai megterhelés, a sátrazás, az otthoni kényelemhez képest bonyolultabb önellátás mind olyan dolgok, amik hatásosan elterelik a figyelmet az apró-cseprő munkahelyi ügyekről, hiszen fizikai szükségletekről van szó.

Mennyire tudja elengedni a céges ügyeket a pihenés alatt? Van erre valamilyen technikája?
- A cégek működési intenzitása, transzformációs képessége sokat fejlődött az évek során. Ma már a legtöbb cégnél nincs olyan nyári „uborkaszezon”, amikor egy-két hétig nem történik semmi fontos, és „el lehet engedni” a céges ügyeket. Egy jó hatásfokkal működő szervezetben olyan redundáns kapacitások sincsenek, hogy a vezető könnyen helyettesíthető legyen. Ebből adódik, hogy a szabadság alatt a legtöbb vezető nem felejtheti el a munkát.

A magam részéről nem vagyok híve, vagy mondjuk inkább úgy, hogy már túlléptem azon a verzión, amikor az ember a szabi alatt ki akarja zárni a munkát az életéből. Ez a görcsös próbálkozás csak újabb stresszfaktor. A munka takaréklángra állítását tartom a legjobb „elengedésnek”. Így nincs szabi előtti és szabi utáni kapkodás, a hozzám kötődő ügyek is haladnak, és napi 30-60 perc reggeli, vagy esti „bekapcsolódással” a nap további része számomra is nyugodtabban telik. Sokan vagyunk úgy a szakmánkkal, hogy nem csak munka, hanem kicsit hobbi, kicsit életforma, a szervezet sem „csak” munkahely, hanem kicsit a saját alkotásunk, „gyermekünk”, úgyhogy hamar hiányozni kezd az egész, ha ki akarom zárni a gondolataimból.  

Mire számít a következő időszakban? Sok cégnél szeptemberre irányozzák elő a nagyobb arányú visszatérést az irodákba, hogy látja, ez működni fog? Miközben a 4. hullám lehetősége is egyre többször felvetődik…
- Nagyon sok cégnél, objektív alapon, már a tavaszi járványhullám végén indokolt lett volna az irodai munka bizonyos mértékű visszaállítása. Nem csak működési okból, hanem a munkatársak szociális és mentális feltöltődése érdekében is. Technikailag működik a teljes home office, de a felszín alatt mindenki érzi, hogy funkcionálisan valami nem tökéletes. Komolyabb mértékű jelenlét nélkül a transzformáció és az integráció egyensúlya felborul, a hagyományos jelenléti kultúrájú szervezetek egyenlőre nem tudják távmunkán keresztül hatékonyan integrálni a változásokat.

Ráadásul ,akik nem tudtak, vagy nem akartak ebben a pár nyári hónapban legalább heti 2-3 napban visszarendezkedni az irodai munkára, azoknak az egyre többet emlegetett 4. hullám miatt, talán több hónapig megint nem lesz lehetősége arra, hogy a szervezet és működés kohézióját jelenléti úton erősítsék meg.

A home office népszerű és minden bizonnyal meghatározó lesz a jövőben is, de aki látott már irodai munkába visszatért kollégákat boldogan együtt társalogni, annak szerintem világossá vált, hogy az emberek szociális és mentális igényeit nem lehet home office-szal felülírni, akkor sem, ha ők ezt szeretnék. A munkapszichológia egy komoly kihívás előtt áll, és valami nagyot kell alkotni ahhoz, hogy a home office valóban sikeres új korszakot nyisson.

Milyen felállásban dolgoznak/fognak dolgozni a cégnél a közeljövőben?
- Azt gondolom, hogy rövid és közép távon a hibrid megoldások lesznek elterjedtek és sikeresek. A járvány újabb hulláma persze mindezt felülírhatja és ismét teljes home office-ba terelheti a cégeket. Nem hiszem, hogy nagyobb cégek körében lesz olyan, amely kizárólag távoli, vagy kizárólag jelenléti munkavégzésre rendezkedne be. Munkaerő-piaci felmérések alapján látható, hogy a hibrid megoldáson kívül, mind a homogén jelenléti, mind a homogén távoli munkavégzést jelentős arányban elutasítással kezelik a munkavállalók.

Milyen szervezeti és vezetői tapasztalatokat szerzett az elmúlt időszakban, amelyeket úgy gondolja, ősszel jól tud hasznosítani majd? Mire kell esetleg jobban odafigyelnie, mint azt korábban tette?
- Hajlamosak vagyunk 1-2-3 hétig, vagy hónapig fennálló speciális körülményre „rásütni” az ideiglenes jelzőt, és mint ilyet, kevésbé érzékenyen, vagy körültekintően kezelni. Bármennyire is átmeneti egy körülmény, ha az valamely kollégának kényelmetlen, kellemetlen, vagy netán sérelmes, akkor az „ideiglenesség” mértéke erősen relatívvá válik. A járvány miatt nagyon sok az ilyen ideiglenes körülmény, ezért mindig érdemes megtudnunk, hogy az érintettek miként élik meg a helyzetet, és ha nem is lehet számukra tökéletes megoldást kínálni, a helyzet közös értelmezésére fontos figyelmet fordítani.   

Látott-e másutt esetleg jó gyakorlatot, amit saját cégénél is szívesen megvalósítana?
- Vállalati oldalon láttam jó gyakorlatokat, amik arról szóltak, hogy adott cég plusz pénzt fordított valamire, és az embereknek tetszett ez a ráfordítás, illetve működési szempontból hatásosnak bizonyult. Jellemző a HR-ben, hogy a nagy cégek nemzetközi gyakorlatai honosodnak meg. A trendkövetés általában szükséges, de nem túl innovatív, ezért néha érdemes rápillantani a KKV szegmens működési gyakorlataira. Ha valaki azt gondolja, hogy onnan lehetetlen adaptálni, az bizony téved. Vállalati oldalon sok olyan tranzakcionális megoldást látunk, ami önszerveződéssel kiválóan megoldható lenne. A KKV-k ebben gyakran példaértékűek.

Egy ismerősöm mesélte, hogy a 30 fős kis cégnél ahol dolgozik, a kollégák családjai a munka érdekében, összehangolva megosztották a gyerekeik online felügyeletét és korrepetálását egymás között, illetve az egymáshoz közel lakók a szabadtéri elfoglaltságokat is így szervezték. Amikor a csapatból valakinek előre tervezetten, vagy ad-hoc odafigyelésre és nyugalomra volt szüksége a feladatához, akkor arra az időre segítséget kapott valamely munkatárs családjától (nagyszülők és kismamák voltak a leggyakoribb segítők, de esetenként egy-egy kolléga is besegített pihenőidejében, pláne, ha az adott feladat mielőbbi elvégzése az ő munkájához is kellett). Ezzel a családi szintre emelt kooperációval átlagosan mindig kevesebben voltak szülői szolgálatban, mint ha mindenki csak maga próbálja kezelni a nebulókat. Ráadásul a kritikus feladatok időzítése is ritkábban csúszott, mert egy lecke megírását nem csak az épp jelen lévő szülő volt képes támogatni, vagy egy kisebbet távolról lefoglalni. A munkahelyi közösség kohézióját is erősítette ez a „mozgalom”, illetve a home office-ra jellemző szociális elszigetelődés érzése sem alakult ki, hiszen sokkal gyakrabban váltottak szót a kollégák egymással és családjaik új ismeretségek is létrejöttek.