"Milyen béremeléssel tervezzek?"

Munkaerőhiány Magyarországon?

Kiindulásként adódik a kérdés: Van munkaerőhiány Magyarországon?Nézzünk néhány tényt.

1. Csökkenő népesség
Jelenleg körülbelül 9 855 000 fő népesíti be kis országunkat és lehetséges munkaerőként közülük 4 540 000 ember vehető számba. Ez a népesség kb. 46 százalékát jelenti. A legpesszimistább becslések szerint 2060-ra ezek a számok jelentősen átalakulhatnak, a teljes létszámunk akár 6 700 000-re is fogyhat, amelynek 46 százaléka már csupán 3 082 000 fő.

Most nem átfogóan, társadalmi kérdésként vizsgáljuk mindezt, arra vagyunk kíváncsiak mit jelent mindez a munkáltatók számára?
Vajon mi történik, ha erre a tendenciára, nem időben kezdjük a felkészülést vagy egyszerűen nem találjuk meg a helyes megoldásokat? Mi lesz a nagyvállalati körrel, amikor további másfél millió munkavállaló tűnik el az egyenletből?

2. Öregedő társadalom
Ugyanazt az idősíkot vizsgálva, mint előbb, azt láthatjuk, hogy 2060-ra akár megduplázódhat a 65 év felettiek létszáma hazánkban. Azzal, hogy az idősebbek létszáma emelkedik két új helyzettel is szembe kell néznünk.

Az egyik az aktív munkaerő létszámának csökkenése, a másik pedig az idősebb korosztály jelenléte a munkahelyeken. Ez utóbbinak igen kevés hazai szervezetben van kultúrája, pedig az idősebb, tapasztalt réteg sok esetben hoz nagyon hasznos tudástömeget és értékes kompetenciákat a szervezet életébe, amennyiben befogadó közeget teremtünk számára.

3. Átalakuló generációs összetétel
A generációk témakörére a szervezetek jellemzően az Y-generáció feltűnése kapcsán figyeltek fel. A baby boomer és az X-generáció közti különbségek és a változás jelentette izgalmak a legtöbb ponton már a múltba merültek, így az Y, majd a Z-generáció hozta változás most igazán egyedi színben tűnik fel.

Mindez fűszerezve a digitális világ újdonságaival és azzal, hogy a munkaerőpiacra megérkezett Y generáció és a rövidesen feltűnő Z generáció is "veleszületett" természetességgel él ezekkel az eszközökkel, persze nagy különbséget jelent. Ha egy skálán képzeljük el a generációk által lefedett jellemzőket, akkor láthatjuk, hogy a skálát egyre szélesebben fedjük le. Így együtt!

Ez pedig természetesen változást hoz és annak minden izgalmát, kényelmetlenségét, újdonságát... és persze néhány tévutat is. Ilyen tévút lehet például az Y-generáció reflektorfénybe állítása és az, ha a körülményeket, az őket körülvevő generációkat figyelmen kívül hagyva kezdjük vizsgálgatni őket.

Hogy minderre felkészültek-e a szervezetek? Azt gondolom, hogy a legtöbb esetben nem. De egyre többen kezdik meg a felkészülést, illesztik a szervezet képzési programjába ezt a témát, amely nem áll mindenek felett, de az üzleti életben újdonság és minden tevékenységünkre hat.

Beszélnünk, tudnunk kell róla. Hiszen alakítja mindennapjainkat, egészen apró helyzetektől kezdve, mint például egy napi megbeszélés, az egészen összetett feladatokig, mint egy szervezeti stratégia kialakítása. Fontos, hogy a munkahelyen egy időben jelenlévő generációk száma megnövekedett és persze az is fontos, hogy az Y-generáció térnyerése jelentős, hiszen várhatóan 2025-re a vásárlóink, munkatársaink akár 75 százaléka is Y-generációs lehet.

Fontos megjegyeznünk, hogy a generációs sokszínűség legnagyobb veszélye nem az esetleges konfliktus, hanem egymás ignorálása. Amennyiben a szervezetben dolgozó kollégáink a köztük tátongó hatalmas szakadékok miatt nem tudnak együttműködni, az hatalmas kiesést jelent a vállalat számára.

4. Nemzetközi vándorlás egyenlege negatív
Az országunkból távozó munkavállalók száma valahol 190 000 és 500 000 között található. A számítási módszerek és az eltérő fogalmak miatt egyértelmű adatunk nem áll rendelkezésre, de néhány pontra azért támaszkodhatunk:

„2013-ban a közösségi munkaerő-felmérés szerint mintegy 190 ezer munkavállalási korú magyar élt az EU valamely más tagországában”
European Commission [2014]

„A nagykövetségektől kapott adatok alapján körülbelül 300 ezer magyar dolgozik Nagy-Britanniában (nagyrészt Londonban), mintegy 100 ezer munkavállaló Németországban (jellemzően Berlinben, Bajorországban és Baden-Würtenbergben), körülbelül 50 ezren Ausztriában és 50 ezren az unió többi országában”
Nemzetgazdasági Minisztérium 2013

Az elvándorlási egyenleg kiszámításához persze azt is tudnunk kell, hogy mennyien érkeznek hazánkba. A Nemzeti Foglalkoztatási Hivatal adatai alapján ez a szám valahol 46 és 53 ezer között található. Így összességében akár 450 ezer fő elveszített munkavállalót is jelenthet ez a mozgás számunkra.

„A munkáltatói bejelentések szerint 2009-ben az EU (illetve az EGT) 48,9 ezer állampolgárát alkalmazták hivatalosan hazánkban. 2010 és 2013 között számuk 46 ezer és 53 ezer között mozgott, 2013-ban volt a legmagasabb.”
A Nemzeti Foglalkoztatási Hivatal adatai

Önmagában nem megoldás a béremelés

Összességében tehát lemondhatjuk, hogy az elérhető munkavállalók száma csökken hazánkban, ezzel számolnunk kell. Emellett fontos, hogy a motivációk és alapértékek is változnak, így az elérhető munkaerő bázist sokszor szinte lehetetlen a korábbi üzenetekkel megszólítani, elérni és tartósan elkötelezni.

Az is jól látható, hogy a fentiekben leírt jelenség szinte minden szakmát és iparágat érint, nem koncentrálódik egy-egy elszeparált rétegre.
A béremelés önmagában tehát nem fogja megoldani a munkaerőhiány problémáinkat. Sokkal átfogóbb, a teljes rendszert érintő megoldásokra van szükségünk.

1. A HR szerepvállalása

Ahhoz, hogy a munkáltatói márkánk azokat a munkavállalókat vonzza be, akikre szükségünk van, komoly munkára van szükség. Nem építhetünk fellegvárakat, nem festhetünk valótlan képet. A feladatunk, hogy motiváló környezetet, remek szervezetet építsünk és azután a valóságot mutassuk meg leendő munkavállalóink felé is.

Ehhez elengedhetetlen az aktív kétirányú kommunikáció. A HR korábban évtizedeken át arra a feladatra készült fel, hogy a beérkező aktív jelentkezők óriási tömegét megszűrje és a megfelelő személyeket engedje be a szervezetbe. A megváltozott körülmények között, a jelenlegi helyzetben egészen más feladatra kell felkészülni.

Megfelelő kommunikációval, új csatornák bevetésével el kell érni a megfelelő jelölteket, megszólítani, bevonzani és elkötelezni. Tulajdonképpen a beérkező nagy tömeg szűrése helyett egyfajta értékesítői feladattá alakult át ez a szerep, ahol a munka élményét értékesítjük és ezen múlik, hogy meg tudjuk-e szerezni és tartani a legjobb csapatot!

Ehhez persze az kell, hogy a HR, stratégiai szereplője legyen a vállalat életének és bátran álljon az élére olyan újításoknak, amelyek bevezetését most kell megkezdeni, hogy néhány évvel később ne okozzon behozhatatlan hátrányokat.

2. A vezető szerepe

Szép lassan mindannyian – és nem csupán az Y és a Z-generáció – élményfogyasztókká váltunk. Nem benzint vásárolunk, hanem a szabadság lehetőségét, hogy bárhová elutazhassunk. Nem mobiltelefont vásárolunk, hanem a lehetőséget, hogy bármikor beszélhessünk a szeretteinkkel. Nem csupán pénzkereseti lehetőséget keresünk, hanem a munka élményét, a fejlődés örömét is.

Segítenünk kell tehát, hogy a vezetőink felkészülhessenek arra a szerepre, amelyben bevonó módon, a beosztottjaikat fejlesztve tudják megvalósítani a kitűzött célokat. Fontos, hogy egy olyan változás alapú kultúrában kell helyt állniuk, ahol sokszor még ők maguk sem küzdöttek meg egy-egy változással és máris hitelesen képviselniük kell azt.

Hogy miként tudja a vezető beépíteni az új generációk hozta új kompetencia készleteket a csapatába? Miként gondoskodik a generációs sokszínűségről és arról, hogy a csapata hatékonyan együtt dolgozva hozzon remek eredményt? Hogyan hozza létre a munkahelyi flow élményt? Mindebben támogatnunk kell a vezetőket, hogy felkészülten láthassanak neki feladatuknak.

3. Motivációk ismerete

Fontos, hogy akárcsak az ügyfeleinknél és vásárlóinknál, a munkavállalóink esetében is ismerjük a „közönségünket”.

Figyelembe kell vennünk, hogy a különböző generációk más alapértékek mentén mozognak és azt is, hogy nekünk szervezetként mindannyiukra szükségünk van.
Feladatuk tehát, hogy pontosan ismerjük mire van szükségük és a munkáltató és munkavállaló érdekei, értékei és céljai mentén építsük fel a szervezetet.

A vállalati célokhoz igazítva kell pontosan tudnunk, hogy milyen csapatra, milyen tudásra és gyakorlatra van szükségünk a szervezetünkben. Ehhez mérten kell kialakítanunk a vállalatunk ösztönzési rendszerét, a munkafolyamatokat és a szervezeti hierarchiát is.

Röviden összegezve:

A helyzet tehát nem megoldhatatlan. Egyszerűen csak előre tekintve kell terveznünk és bátran az újítás élére állni. Biztos, hogy hosszútávon azok a cégek, szervezetek lesznek a nagy túlélők, sikeres megújulók, akik most kezdenek bele ezekbe a lépésekbe és ezzel olyan versenyelőnyre tesznek szert, amelyet a „későn ébredők” nem tudnak majd behozni.

Az előadás prezentációja elérhető itt:


Nagy Andrea
szakmai igazgató
Parrish & Crawler International