A munkavállalói szokások felmérése segíti a vezetőt

Kitértünk arra is, hogy a tesztek kiválasztásakor is születhetnek rossz döntések: „Egy másik cég által készített kompetenciavizsgálat eredményei azt mutatták, hogy a felmért magyar mérnökök szövegértésben nagyon alacsony szintet értek el. Miután megörököltük a problémát, azt derítettük ki, hogy ennek hátterében nem a kompetenciahiány állt, hanem az, hogy az angolszász tesztnél sem a kérdéseket, sem az értékelést nem „hitelesítették” hazai mintán" - mondta Farkas Judit.

Másik eset, hogy a használt teszt valóban monotóniatűrés vizsgálatára készült, de csak 5 percig tartott a felmérés. Az öt perc éppen az az időtartomány, amikor a figyelem koncentrációt már nem, a monotóniatűrést pedig még nem méri a teszt.

Az általuk használt online vizsgálatról elmondta, hogy az alkalmasság felmérése mellett a munkavállalói magatartást mérik fel. Azt térképezik fel, hogy milyen támogatásra, fejlesztésre van szüksége az egyénnek, és milyen típusú feladatok ellátásában a legsikeresebb.

Az egyik feladattal mérik a monotóniatűrést, de a kitartást is, emellett kiderül, hogy az illető képes-e önállóan dolgozni vagy csak felügyelet mellett, milyen intenzitással végzi el a feladatokat - ezek összességét nevezték el „munkavállalói szokások”-nak. Ezek a szokások nem kifejezetten személyiségfüggők és nem is állandóak, hiszen nem mindegy, hogy valaki pl. a katonás rendben működő hierarchikus kultúrához, vagy egy start-up szabadságához szokott hozzá az évek során. Farkas szerint a munkavállalói szokások mérése újdonság a kiválasztási folyamatokban, mert a vezetők még az interjú előtt világos képet alkothatnak arról, hogy mennyi energiát és időt kell az újfelvételes beillesztésébe, sikeressé tételébe fektetnie neki és a munkatársaknak. A tapasztalatok szerint például előre meg lehet mondani nagy biztonsággal, hogy egy értékesítő lejárja a megígértek szerint a napi tervezett ügyfeleket, és nem kell GPS az autóba.

„Egy 17 éves állami gondozott lányt felvettek takarítani egy nagyáruházba azzal, hogy takarítani mindenki tud, de 10 nap után felmondtak neki, mert nem végezte el a feladatát. Az online felmérés eredményei azt mutatták, hogy akkor eredményes, ha mikro-menedzselik, ha óráról órára jelölik ki a feladatait, és le is ellenőrzik, amit elvégzett. A csomagolóüzemben, ahova ezután elhelyezték, van pontosan meghatározott szerepe, egy előző munkatárstól kapja, a következőnek pedig adja a munkadarabokat, és azóta jól dolgozik. Ebből is látszik, hogy a munkaalkalmasság nem a személyiségen múlik, hanem a körülményeken és a vezetésen.”

Az online felmérés eredménye egy vezetői profil, amiben szerepel, hogy mennyi munkát igényel az új munkatársak beillesztése (pl. mennyire kell figyelni, hogy betartsák a szabályokat), mennyire önállóak, mennyire és miben lehet támaszkodni rájuk, amikor át kell szervezni az erőforrásokat, hogy a problémát megoldják (pl. a CNC esztergályos hajlandó lesz-e csomagolni). A munkapróba után előre lehet tudni, ki lesz az, aki szétesik az időnyomás alatt, ki kezd el maga intézkedni, megelőzve akár a vezetői döntést. Lesz olyan is, akit ugyanarra a feladatra többször meg kell tanítani stb. Farkas Judit szerint a vezető fel tud készülni arra, hogy százezer problémája lesz, mire beilleszti őket a csoportba, de ha tud erről, akkor készülhet rá, és előre jelezheti, hogy nem lesz ideje egy darabig másra.

Az ismerethiányra nem az elutasítás a válasz

Farkas Judit úgy látja, a megrendelők sok esetben nem úgy állnak hozzá a toborzáshoz, ahogy az indokolt volna ebben a munkaerő-piaci helyzetben. Ez annyiból nem meglepő, hogy korábban sem voltak kifejezetten következetesek: a munkaerő túlkínálat idején a legjobb embereket akarták felvenni az operátori munkára, amivel a magas fluktuációnak tették ki magukat, hiszen pont erre a körre vadásztak a konkurensek. „Ebben a helyzetben mindig azt javasoltuk, hogy az erős középmezőnyt vegyék fel, mert stabilabb, és marad lehetőség a fejlesztésükhöz, így a megtartásukhoz is” - mondta. A mostani munkaerőhiány idején pedig abba a hibába esnek, hogy „felveszünk bárkit, aki jön, vizsgálni nem érdemes, mert nem tudunk elutasítani senkit, inkább együtt élünk a nagy fluktuációval”.

Kifejtette, hogy a munkavállalói ismeret-, kompetenciahiányra nem az elutasítás, hanem a támogatás, képzés, fejlesztés a megfelelő válasz. Sokszor elég egy egyszerűsített segédlet alkalmazása, amivel áthidalható, ha például a matematika terén a törtekkel és a százalékszámítással probléma van. Ha előre tudható, hogy fegyelmezettségi problémák lesznek a munkatárssal, akkor erőskezű vezető alá, magas szabály-betartású csoportba kerül. Ha magas a kitartása és az önállósága, akkor nyugodt lehet a vezető, hogy az építkezés nem annyira szem előtt lévő helyén vagy home office-ból is kiválóan fog dolgozni. „A vezetőknek a munkatársak munkavállalói magatartását kell irányítani, kezelni, nem a személyiségét vagy kompetenciáit. Ha gyakran hiányzik, vagy éppen csak annyit teljesít, amiért még nem lehet „büntetni”, akkor derül ki, hogy van-e olyan vezetői eszköz a tarsolyában, amivel hatni tud a munkatársra, mielőtt szétrombolná a csoportot is, a tekintélyét is, amit hosszú évek munkájával épített, alakított” - mondta el Farkas Judit.

Fotó: PsyOn. A nyitóképen a Moede látható, amely az egyéni munkastílus mérésére szolgál
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Online munkapróba havi horoszkóp helyett
2. oldal - A munkavállalói szokások felmérése segíti a vezetőt