Szerző: Barna Eszter
Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 5 hónapja

Hogyan fejleszthető a tanulási agilitás a szervezetben?

Bár elméletben tudjuk, hogy az élethosszig tartó tanulás idejét éljük, és senki nem ülhet nyugodtan a babérjain egy megszerzett képesítés birtokában, mégis sok szervezetnél hiányzik vagy nem kellően tudatosan támogatott a tanulás-képzés kultúrája. Pedig ma már nem egy felmérésből tudható, hogy különösen a fiatalabb munkavállalóknak alapvető elvárása egy munkahellyel szemben, hogy az biztosítson tanulási, fejlődési lehetőséget. Így nem árt a szervezeteknek elgondolkodni, hogy mit is jelent a vállalati képzés-fejlesztés a digitális korban. Erre mutatott jó gyakorlatokat a HR Portal és a Come and Grow közös rendezvénye, amelynek Tréningkatalógus helyett tanulási kultúra volt a címe.

A vállalati képzések területe több szempontból is eléggé kétarcú - kezdte bevezető előadását Szilágyi Judit, vezetésfejlesztési tanácsadó, executive coach, a Come and Grow ügyvezetője. Ezek egyik vetülete, hogy míg a multinacionális cégek nagyon sok pénzt elköltenek képzés-fejlesztésre, addig a kkv-k közül nagyon kevesen tartják ezt fontosnak. A másik jellemző, hogy a fizikai dolgozókat a kötelező oktatásokon kívül szinte egyáltalán nem képzik a cégek, pedig a gyártó vállalatok tőlük várják az eredményeket. A tanácsadó szerint a tréning katalógusok felett, amelyeket még mindig nagyon sok cég használ, pedig eljárt az idő. Ezért sokkal fontosabb kérdés, hogy milyen az adott cégnél a tanulási kultúra, a tanuláshoz való hozzáállás. Akarnak-e tanulni az emberek? Jellemző-e a growth mindset? Akrják-e alkalmazni és továbbadni a tanultakat a kollégák?

Persze ezeket a kérdéseket eleve csak akkor lehet feltenni, ha az adott szervezetben értékelik, ha valaki tanul, ha ösztönzik, hogy tanuljon. Ha az elsőszámú vezető és a képzési vezető együttműködve ezt kommunikálja a szervezet tagjai felé, sőt jó példával jár elől. Ha van ilyen példa, erőforrás, rendszer és folyamatok, akarat a tanulási kultúra kialakítására vagy fejlesztésére, akkor felkelthető a szervezetben a tanulási agilitás.

Mint Szilágyi Judit hangsúlyozta, ahogy ezt számos prognózis előrevetíti, a következő tíz évben több változás várható, mint ami az elmúlt negyven évben történt, erre pedig fel kell készíteni a munkavállalókat. Ez a vállalatok számára stratégiai kérdés, amit a vezetőkben is tudatosítani kell.

A vezetőnek hinnie kell a tanulás fontosságában

A paradigmaváltás szükségességével folytatta a témát Schieszler Tamás, a Come and Grow tanácsadója, aki szerint ez kockázattal, kényelmetlenséggel jár, és még drága is lehet, de csak így lehet továbblépni és eredményesen eligazodni a 4. ipari forradalom idején. A szakember szerint, akik a tanulás segítségével nem fogják tudni meglépni ezt a lépcsőfokot, azok digitális rabszolgák lesznek és a perifériára szorulnak. Akik azonban a nyertesei szeretnének lenni ennek a változásnak, azoknak olyan kultúrát és működést kell teremteni, ami a tanulást lehetővé teszi. A vezetőknek pedig azt a szemléletet kell átadni, hogy számukra az igazi siker és a vezetői munka értelme, ha ki tudják bontakoztatni kollégáik potenciálját.

Schieszler TamásSchieszler Tamás
A vezetőknek is el kell fogadniuk a változást, alkalmazkodni hozzá, jó együttműködéseket teremtve a szervezetben és a hozzá kapcsolódó külvilággal. Ha ez működik, akkor tud hatékonyabb lenni a vállalat is. Schieszler Tamás szerint a vezető hite és küldetéstudata az emberei fejlesztésébe sokkal lényegesebb, mint az üzleti kényszerhelyzet.

A folyamatba a középvezetők bevonásáról beszélt az ExxonMobil képzés-fejlesztési vezetője Ferencsák Tímea. A cégnél két éve indították el a coaching programot, ami segíti képezni a sokszínű vezetői csapatot. A vállalat dinamikus növekedése miatt, sokan gyorsan kerültek vezetői pozícióba, és nem nagyon volt idejük belenőni a szerepbe. Viszont elvárás feléjük, hogy jó vezetők legyenek. A cég ezért fejlesztési programmal segíti őket, hogy agilis, coachszemléletű vezetővé váljanak. Az egyéni és a csoportos tanulásra egyaránt hangsúlyt fektetnek, illetve fórumot is biztosítanak az érdekelteknek, hogy egy-egy téma köré építve megbeszélhessék tapasztalataikat, informálisan oszthassák meg egymással a tudásukat. Vannak tanulótársak, házi feleadat stb.

A coaching megtérülésének vonatkozásában már konkrét tapasztalatokról számolt be Ferencsák Tímea, mert mint mondta a vezetők személyes jól-léte változott, ez pedig hatással van a csapataikra is. A hatékonyságot bizonyítja, hogy folyamatos igény van a programra, a fluktuáció pedig csökkent. Utóbbiról nem mutatható ki egyértelműen, hogy ez a program hatása, de a képzés-fejlesztési vezető reméli, hogy hatása van a pozitív tendenciára. Fontos visszaigazolása annak, hogy a vezetők szeretnek tanulni, hogy a programot nem a HR szervezi, hanem a vezetők saját maguknak alakítják ki. Belső coachok kiképzésével pedig az egész szervezetre ki tudják terjeszteni ezt a coaching szemléletű képzési rendszert.

Online tanulás offline módon

A fejlődés egyértelműen a digitalizáció, a globalizáció és az eredményfókusz felé halad, jelentette ki Bölcsföldi László, a FranklinCovey Magyarország ügyvezető igazgatója. A tanulási szokások megváltoztak, a bizalom és a transzparencia felértékelődtek. Így bizonyos, korábban működő dolgok, ma már egyáltalán nem működnek. Erre hozott is néhány példát:

-„a messziről jött bölcs” - mint megmondóember, az egyszeri vagy néhány alkalmas „tudásátadás” nem hoz komoly változást.

- az online tanulási platformok, amelyekre előfizetnek a cégek, mert elhiszik, hogy a dolgozók tanulni fognak. A tapasztalat azt mutatja, hogy nem fognak, mert a spontán tanulásra általában nem marad energia. Ha nincs közös feldolgozás és élménymegosztás, akkor mindössze 7% használja a kizárólag online eszközt.

Valódi változásokat blended megoldásokkal lehet elérni, ahol sok hatás éri a tanulót, az inger folyamatos, és így viselkedésváltozást ér el a folyamat.

Kálmán-Gróh AlexandraKálmán-Gróh Alexandra
Az együttműködés, a tapasztalatcsere, a belső motiváció és a tanulásra fordított dedikált idő fontosságát emelte ki Kálmán-Groh Alexandra, az Avis Budget Group BSC képzés-fejlesztési vezetője is. Aki szerint online tanulásra van szükség offline módon. Ez azt jelenti, hogy az online rugalmasságát és variálhatóságát kell ötvözni a személyes jelenléttel és egyéni tanulási utakkal. Ők ezt tették 100 fő számára elindított tehetségprogramjukban. A tartalom, amit a munkavállalók használnak személyre szabható, előkészítő és utánkövetésre alkalmas feladatok egyaránt vannak. Az alapozás időszakában fontos a 360 fokos felmérés, hogy meglegyen a fókusz. Az elmélyítés 2-3 órás tantermi modulokkal, belső trénerek segítségével történik, majd jön a beépítés, egyéni tanulással, feladatmegoldással, végül pedig a megosztás, kis csoportokban témafeldolgozás és tapasztalatcsere. Kálmán-Groh Alexandra hangsúlyozta, fontos ez a kidolgozott keretrendszer, hiszen így a tanulók soha sincsenek magukra hagyva, illetve kulcskérdés a vezetői támogatás, aki valóban tiszteletben tartja a dedikált tanulási időt, és akivel meg lehet osztani a tanultakat.

Pesti Kornélia és Kun-Nagy Klára az OTP Contact Center képviseletében a tanulás fontosságára mutatott rá a minőségi ügyfélszolgálat kialakításában. 2016-ban elindult egy transzformáció a cégnél, ahol a változást lehetőségként igyekeztek megragadni. Mint mondták a külső és belső ügyfélelégedettség egyaránt fontos, hiszen a munkavállalók csak akkor teljesítenek jól, és hozzák az elégedett ügyfeleket, ha maguk is jól érzik magukat a munkájukban. A transzformáció során a működési folyamatokat is igyekeztek hatékonyabbá tenni, kiiktatni azokat, amelyek korábban akadályozták a hatékonyságot. Cél volt a tanácsadó szemlélet kialakítása, a szemléletformálás és a személyiségfejlesztés a kollégák körében. Ebben coaching, tréning, az oktatás sokféle formája helyet kapott, bizalmi és támogató légkörben.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan fejleszthető a tanulási agilitás a szervezetben?
2. oldal - Vezetői támogatás és példa nélkül nem megy
Follow hrportal_hu on Twitter