Teljesítménycentrikus és maximalista vezetők
Egyéni fejlesztési folyamataink során többször kértek fel minket olyan vezetők coachingjának lebonyolítására, akiknek nehézségeik adódnak, ha változási folyamatok élére kell állniuk, inspirálni és meggyőzni kell embereket; vagy éppen munkatársaik arról panaszkodnak, hogy könyörtelenek a teljesítmény és a minőség tekintetében. A coaching folyamat többféle módon is támogatást nyújthat ezekben a kérdésekben.
Munkatársaik gyakran úgy érzik, hogy nem tudnak megfelelni elvárásaiknak, úgy érzik, hogy nem tudják követni őket. Mások szemében munkamániásaknak tűnnek, akik nem foglalkoznak eleget személyes kapcsolataikkal, a csapatmunkát sem igazán szeretik, inkább saját magukban bízva megcsinálják egyedül.
Egy korábbi hírlevelünkben publikált vezetői kutatás eredményei is összefüggést mutatnak ezekkel a megfigyelésekkel. A tavaly végzett felmérésben közel 300 vezető vizsgálatával kiderült, hogy a magyar menedzserek akarat és lendület tekintetében erősebbek, empátiában pedig gyengébbek az átlaghoz képest.
A Harvard Business Review-ban megjelent, a döntési stílus változásait bemutató tanulmányból kiderül továbbá, hogy az igazán eredményes vezetőknél a minél fentebbi előrehaladással párhuzamosan folyamatosan csökken a gyors, határozott, cselekvésorientált, utasító nyilvános vezetői működésmód – a döntőképes stílus.
Ezzel párhuzamosan folyamatosan erősödtek a nyitottságot, vélemény- és nézetkülönbséget elfogadó, a közös döntéshozatalt preferáló többfókuszú stílusok – az egyeztető és a rugalmas döntési stílusok (ide kattintva olvashat erről részletesen).
Ahhoz tehát, hogy felsőbb szintek felé lépve eredményes maradjon a vezető, egyre inkább szükség van az empátiás készségek hatékonyabb alkalmazására. Elő kell segíteni, hogy folyamatosan áramoljon felé az információ, ehhez mindig nyitottnak, meghallgatónak, elfogadónak kell látszania a vezetőnek.
Emellett persze rendelkezni kell olyan készségekkel, melyek lehetővé teszik, hogy a beérkező információkat feldolgozza, rendszerré, stratégiává formálja, amely a részletes és alapos maximalizáló döntési stílus jellemzője. Tehát korántsem kell szakítania jellemvonásaival, hanem erősségeit tudatosítva az empátiás készség erősítésével még inkább ki tudja használni stratégia-építési és maximalizmusra, teljesítményre törekvő hajlamait.
A Sparrow és Knight által megalkotott modell szerint (Applied EI, 2006) a vezetői fejlesztési folyamat során négy elemre kell támaszkodnunk. Ezek a tudás (Knowledge), attitűd, hozzáállás (Attitude), készségek, képességek (Skills) és a szokások (Habits).
K – tudás (knowledge)
"olvass róla"
A – attitűd, hozzáállás (attitude)
"értsd meg a saját hozzáállásodat ehhez"
S – készségek, képességek (skills)
"gyakorolj és figyelj a visszajelzésekre"
H – szokások (habits)
"változtasd meg a viselkedésedet"
Ezek közül a tudás és a készségek megszerzésére a tréning forma a megfelelőbb, míg a másik kettő, az attitűd és a viselkedés formálására a coaching alkalmasabb.
Az érzelmi agy, az empátia fejlesztését a készségek és képességek szintjén tudjuk a legjobban kezelni, amelyben bekövetkező változások szokás és viselkedés szintjén is meg tudnak jelenni.
A teljesítménycentrikus és maximalista típusú vezetők még hatékonyabbá válásában a coaching során széles eszköztár áll rendelkezésünkre. A legelső, amit javasolni szoktunk, az önismeret fejlesztése. Fontos látni, hogy milyen hatással vannak a vezetők a környezetükre, ezért például egy 360 fokos felmérés jó kiinduló alapot szolgálhat a változás szükségességének elfogadásában, amelynek eredményeire később az egész coaching folyamat is felépíthető. A önértékelés, valamint a felettesek, az egy szinten elhelyezkedő munkatársak és a beosztottak visszajelzései alapján egyértelművé válnak a fejlesztendő területek, az, hogy pontosan mik azok a feszültségek, amelyek a környezete, a munkatársai elvárásai és a saját viselkedési jellemzői között húzódnak.
Egy ilyen felmérés az egész coaching folyamatot is mérhetővé teheti, hiszen a végén megismételt kérdéssorra adott válaszok megmutatják, hogy milyen viselkedésbeli változásokon ment végig a vezető.
A saját személyiségünkön nem tudunk változtatni, de az EQ fejlesztése segítséget nyújthat abban, hogyan irányítsuk a meglévő személyiségünket. Vannak olyan szokásaink, amik támogatnak minket, és vannak olyanok, melyek nem támogatják jól teljesítményünket. A coachee segítséget kap ahhoz, hogy jobban megértse önmagát, saját céljait, motivációit, reakcióit és viselkedését. Az EQ coaching során a vezetők emellett képessé válnak arra, hogy más emberek viselkedését és érzéseit is könnyebben ismerjék fel és értsék meg. Ezáltal növekszik hatékonyságuk a munkatársaik irányítása terén.
A felmérések és a tapasztalatok is azt mutatják tehát, hogy a vezetői életút során fontos felismerni a változás szükségességét. A teljesítménycentrikus hozzáállás mellett a sikeresség elengedhetetlen feltétele az érzelmi intelligencia összetevőinek fejlesztése, melyben a coaching tudja a legszemélyreszabottabb támogatást nyújtani a vezető számára.
Gombos Erika
fejlesztési üzletágvezető
Performan Group