kapubanner for mobile
Megjelent: 10 éve

Teljesítménycentrikus és maximalista vezetők

Egyéni fejlesztési folyamataink során többször kértek fel minket olyan vezetők coachingjának lebonyolítására, akiknek nehézségeik adódnak, ha változási folyamatok élére kell állniuk, inspirálni és meggyőzni kell embereket; vagy éppen munkatársaik arról panaszkodnak, hogy könyörtelenek a teljesítmény és a minőség tekintetében. A coaching folyamat többféle módon is támogatást nyújthat ezekben a kérdésekben.

Ezek a vezetők jellemzően gyártási, műszaki, informatikai, jogi vagy pénzügyi területeken dolgoznak. Amikor megismerkedünk velük, kiderül, hogy szakmailag rendkívül jól felkészült, meggyőző gyakorlati tapasztalattal rendelkező emberekről van szó. A vállalat eredményességében kulcsszerepet játszanak, hiszen kíméletlenek, ha a célok eléréséről van szó, fáradhatatlanság és maximalizmusra törekvés jellemzi őket. Szívesebben dolgoznak egyedül, kevés időt szánnak a csapatépítésnek, mások megnyerésének, elsősorban az elvégzendő feladat és teljesítmény lebeg a szemük előtt.

Munkatársaik gyakran úgy érzik, hogy nem tudnak megfelelni elvárásaiknak, úgy érzik, hogy nem tudják követni őket. Mások szemében munkamániásaknak tűnnek, akik nem foglalkoznak eleget személyes kapcsolataikkal, a csapatmunkát sem igazán szeretik, inkább saját magukban bízva megcsinálják egyedül.

Egy korábbi hírlevelünkben publikált vezetői kutatás eredményei is összefüggést mutatnak ezekkel a megfigyelésekkel. A tavaly végzett felmérésben közel 300 vezető vizsgálatával kiderült, hogy a magyar menedzserek akarat és lendület tekintetében erősebbek, empátiában pedig gyengébbek az átlaghoz képest.

A Harvard Business Review-ban megjelent, a döntési stílus változásait bemutató tanulmányból kiderül továbbá, hogy az igazán eredményes vezetőknél a minél fentebbi előrehaladással párhuzamosan folyamatosan csökken a gyors, határozott, cselekvésorientált, utasító nyilvános vezetői működésmód – a döntőképes stílus.

Ezzel párhuzamosan folyamatosan erősödtek a nyitottságot, vélemény- és nézetkülönbséget elfogadó, a közös döntéshozatalt preferáló többfókuszú stílusok – az egyeztető és a rugalmas döntési stílusok (ide kattintva olvashat erről részletesen).

Ahhoz tehát, hogy felsőbb szintek felé lépve eredményes maradjon a vezető, egyre inkább szükség van az empátiás készségek hatékonyabb alkalmazására. Elő kell segíteni, hogy folyamatosan áramoljon felé az információ, ehhez mindig nyitottnak, meghallgatónak, elfogadónak kell látszania a vezetőnek.

Emellett persze rendelkezni kell olyan készségekkel, melyek lehetővé teszik, hogy a beérkező információkat feldolgozza, rendszerré, stratégiává formálja, amely a részletes és alapos maximalizáló döntési stílus jellemzője. Tehát korántsem kell szakítania jellemvonásaival, hanem erősségeit tudatosítva az empátiás készség erősítésével még inkább ki tudja használni stratégia-építési és maximalizmusra, teljesítményre törekvő hajlamait.

A Sparrow és Knight által megalkotott modell szerint (Applied EI, 2006) a vezetői fejlesztési folyamat során négy elemre kell támaszkodnunk. Ezek a tudás (Knowledge), attitűd, hozzáállás (Attitude), készségek, képességek (Skills) és a szokások (Habits).


K – tudás (knowledge)

"olvass róla"


A – attitűd, hozzáállás (attitude)

"értsd meg a saját hozzáállásodat ehhez"


S – készségek, képességek (skills)

"gyakorolj és figyelj a visszajelzésekre"


H – szokások (habits)

"változtasd meg a viselkedésedet"

Ezek közül a tudás és a készségek megszerzésére a tréning forma a megfelelőbb, míg a másik kettő, az attitűd és a viselkedés formálására a coaching alkalmasabb.

Az érzelmi agy, az empátia fejlesztését a készségek és képességek szintjén tudjuk a legjobban kezelni, amelyben bekövetkező változások szokás és viselkedés szintjén is meg tudnak jelenni.

A teljesítménycentrikus és maximalista típusú vezetők még hatékonyabbá válásában a coaching során széles eszköztár áll rendelkezésünkre. A legelső, amit javasolni szoktunk, az önismeret fejlesztése. Fontos látni, hogy milyen hatással vannak a vezetők a környezetükre, ezért például egy 360 fokos felmérés jó kiinduló alapot szolgálhat a változás szükségességének elfogadásában, amelynek eredményeire később az egész coaching folyamat is felépíthető. A önértékelés, valamint a felettesek, az egy szinten elhelyezkedő munkatársak és a beosztottak visszajelzései alapján egyértelművé válnak a fejlesztendő területek, az, hogy pontosan mik azok a feszültségek, amelyek a környezete, a munkatársai elvárásai és a saját viselkedési jellemzői között húzódnak.

Egy ilyen felmérés az egész coaching folyamatot is mérhetővé teheti, hiszen a végén megismételt kérdéssorra adott válaszok megmutatják, hogy milyen viselkedésbeli változásokon ment végig a vezető.

A saját személyiségünkön nem tudunk változtatni, de az EQ fejlesztése segítséget nyújthat abban, hogyan irányítsuk a meglévő személyiségünket. Vannak olyan szokásaink, amik támogatnak minket, és vannak olyanok, melyek nem támogatják jól teljesítményünket. A coachee segítséget kap ahhoz, hogy jobban megértse önmagát, saját céljait, motivációit, reakcióit és viselkedését. Az EQ coaching során a vezetők emellett képessé válnak arra, hogy más emberek viselkedését és érzéseit is könnyebben ismerjék fel és értsék meg. Ezáltal növekszik hatékonyságuk a munkatársaik irányítása terén.

A felmérések és a tapasztalatok is azt mutatják tehát, hogy a vezetői életút során fontos felismerni a változás szükségességét. A teljesítménycentrikus hozzáállás mellett a sikeresség elengedhetetlen feltétele az érzelmi intelligencia összetevőinek fejlesztése, melyben a coaching tudja a legszemélyreszabottabb támogatást nyújtani a vezető számára.

Gombos Erika
fejlesztési üzletágvezető
Performan Group
  • 2024.06.05Pénzügyi kimutatások elemzése A képzés során a résztvevők megismerik és elsajátítják a beszámoló elemzés eszközeit és technikáit, képessé válnak egy vállalat vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetének komplex megítélésére a nyilvánosan elérhető pénzügyi beszámolók alapján. Betekintést kapnak a vállalati beszámolók megértéséhez elengedhetetlen iparági elemzés eszközrendszerébe és technikáiba.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Vezetők és HR-esek továbbkattintani nem ér, foglalkozni kell a menopauzával!

Változókor, klimax, menopauza – a nyugdíjkorhatár kitolódása miatt már nincs olyan nő, akit ne a munkahelyén érne el ennek az időszaknak a... Teljes cikk

Van véleményük és felvállalják a céljaikat: így rúgja be az ajtót a Z generáció

Hogyan változnak a nemi szerepek? Berúgja-e az ajtót a Z generáció? Számos sors, és személyes történet illusztrálta az Egyenlítő Alapítvány... Teljes cikk

Mindenki coach, aki coachol? - avagy a life coaching sötét oldala

2019 és 2022 között 54 százalékkal nőtt a life coachok száma, így ez az egyik leggyorsabban növekvő szakma az Egyesült Államokban. Népszerűsége... Teljes cikk