Válságban még fontosabb a motiváció

Nem csupán a válság erősítette fel a motiváció szerepét a vállalatoknál, a HR-eseknek már évek óta nagy kihívást jelent, hogyan tegyenek szert és tartsák meg a tehetséges munkaerőt, miként sarkallják jobb teljesítményre a meglévő alkalmazottakat, miként növeljék elkötelezettségüket. A bizonytalan gazdasági helyzet azonban arra kényszeríti a cégeket, hogy szervezeti átalakításba kezdjenek, térképezzék fel a legjobb szakembereket és megfelelő ösztönzési rendszereket építsenek ki. Ezek nélkül ugyanis sokkal nehezebb lesz kilábalni a válságból.

Az őszinte kommunikáció sokat segít

- Rájöttünk, hogy csak a motiváció, illetve annak az eszköznek a megtalálása biztosíthatja a működésünket, amellyel a legfontosabb pozícióban lévő és legtehetségesebb dolgozókat meg tudjuk tartani - mondta Urbán Anita, a Lasselsberger HR igazgatója a DGS GLOBAL RESEARCH által a közelmúltban szervezett konferencián. A cég akciótervet készített, amelynek első lépéseként átalakították a motivációs rendszert. Stratégiájuk, hogy meghatározzák a szervezetben a legfontosabb személyeket és erősítsék a kommunikációt. A munkavállalók felé a legfelsőbb vezetés pozitív hozzáállását szeretnénk eljuttatni és azt erősíteni - fogalmazott Urbán Anita, aki szerint most a HR-eseknek kicsit pszichológusként is kell viselkedniük, hiszen az emberek hozzájuk fordulnak minden problémájukkal.

A korábbi létszámleépítés, átmeneti munkaidő csökkentés után visszaállt a teljes munkaidőre a Szilánk Cégcsoport, amelynél a szervezet központosításába kezdtek. Mint Bessenyei Zsolt személyügyi igazgató elmondta, a válságban bizonyos feladatok nagyobb hangsúlyt kaptak. Ők a kulcspozícióban lévő dolgozók beazonosítását tartják fontosnak, mert az újjá alakított szervezetben nekik szánnak jelentős szerepet.

Fejleszteni, képezni márpedig kell

A 2008-as Országos HR Benchmark kutatás szerint a kihívást jelentő feladatok és az anyagi megbecsülés után az erkölcsi megbecsülés jelenti a legtöbbet a dolgozóknak. A Caterpillarnál például a munkatársaktól is várnak ötleteket a költségcsökkentő intézkedésekhez, a folyamatos fejlesztésekhez ők is hozzájárulhatnak javaslataikkal. - Csökkentettük ugyan a tréningek mennyiségét, de ez nem jelenti azt, hogy nincsenek képzések. A kihelyezett tréningek helyett inkább a csapatépítésre koncentrálunk - mondta Palotás Orsolya HR generalista. A Caterpillarnál egyébként a céget érintő változásokról belső újságon keresztül informálják a dolgozókat, akiknek lehetőségük van arra, hogy maguk is kérdezzenek a vezetőtől.

- A dolgozók értékelik, ha bevonjuk őket a cég sorsába, elbeszélgetünk velük arról, merre tartunk, hogyan valósítjuk meg célkitűzéseinket, mi várható a válság hatására. A Mars Magyarországnál mindenki személyesen kérdezhetett a vezérigazgatótól, a személyzeti és a pénzügyi igazgatótól egy közös megbeszélésen - emelte ki Nagy Annamária HR igazgató. Mint mondta, a korábbi egyoldalú kommunikáció helyett negyedévenként leülnek majd beszélgetni a dolgozókkal. A válság ellenére fontosnak tartják a középvezetők fejlesztését és az innovációt is. Nagy Annamária szerint soha nem volt ennyire napirenden az on-the-job, vagyis a munkahelyi képzés, mint most, a tehetséges kollegákat pedig extra projektekkel kell motiválni.

Az AVIS-nál - ahol a tehetséges munkaerő elszipkázása ellen folyamatosan küzdenek - a teljesítményértékelési rendszer alakult át, a féléves értékelések helyett negyedévente egyeztetik majd a személyes célkitűzéseket. A kollegák kéthavonta hírlevélből értesülhetnek a vállalatot érintő intézkedésekről, nemrég azonban bevezették a "reggeli az ügyvezetővel" mozgalmat.






Cafeteria: motiváció helyett a munkahelymegtartás eszköze

Nem szabad bizonytalanságban tartani a dolgozókat a béreket illetően sem, érdemes őszintén elmondani nekik, mire számíthatnak. Így tettek az AVIS-nál, ahol januárban összehívták a gárdát és mindenkivel közölték, hogy idén nem tudják fejleszteni a béreket. Igaz, hogy rossz hírt kaptak a kollegák, de értékelték az őszinteséget - mondta Kriza András HR vezető. Bessenyei Zsolt szerint is fontos a nyíltság. A Szilánk Cégcsoportnál a dolgozók beleegyezését kérték a cafeteria-rendszer bevezetéséhez, mivel ez az alapbérek csökkenésével jár. A HR igazgató úgy látja, a cafeteria most kevésbé számít motiváló tényezőnek, inkább a munkahelymegtartás eszközévé vált.

Kit és hogyan motiváljunk?

Mint a konferencián kiderült, megoszlanak a gyakorlatok abból a szempontból, hogy kire is irányuljon elsősorban a figyelem a motiválás szempontjából. A legtehetségesebb dolgozókra érdemesebb-e koncentrálni, vagy mindenkire? A Caterpillarnál úgy gondolják, ahhoz, hogy erősebben kerüljenek ki a válságból, "jolly joker" embereket kell képezniük. De ugyanennyire fontos az is, hogy erősítsék az összetartást, ezért a csapatépítésekbe, amelyek régebben kifejezetten a menedzsmentnek, a szellemi állománynak szóltak, bevonják a fizikai munkaerőt is. Hasonló programot indított a Mars Magyarország is. Odafigyelni, törődni egymással - ez a mottójuk, az "Esély és harmónia" projektjük keretében pedig a negyven év felettieknek, a kismamáknak, a felső vezetőknek segítenek. Nem csak a kulcsemberekre fókuszálunk, mert ebben a helyzetben minden jó munkaerőt meg kell tartani - hangsúlyozta Nagy Annamária.

Az emberek szociális, társadalmi helyzete is befolyásolja, kit mi motivál, másfajta törődést igényel egy fizikai és mást egy szellemi dolgozó - hívta fel a figyelmet Fluck Benedek, a Robert Bosch emberi erőforrás igazgatója. Mint mondta, a Bosch-nál egyebek mellett a tehetségmenedzsment, vezetői utánpótlás kap kiemelt szerepet. A szellemi foglalkozásúaknak karrierutakat biztosítanak, ami nem feltétlenül jelenti a vezetővé válást, de esélyük van magasabb jövedelemre, bónuszra szert tenni. A fizikai dolgozókat már nehezebb motiválni, bennük azt érdemes tudatosítani, hogy értékeljenek egy biztos munkahelyet, amely hosszú távra tervez Magyarországon.