Vezető az, aki akár egy emberért felelősséget vállal - interjú Kamarás Zsuzsannával az Uniqa HR vezetőjével

Hogyan alkalmazkodik a vállalati kultúra a folyamatos környezeti és igénybeli változásokhoz? 

Ha a biztosítási szektorban felefelé törekvő, nagyon stabil vállalatot szeretnénk létrehozni, akkor ennek útja a folyamatok racionalizálásában és a jobb működtetésében rejlik. A stratégiában kulcsszerepe van a digitalizációnak – zajlik egy transzformáció, aminek éppen a közepén vagyunk – ezért felállt egy teljes, új digitalizációs terület október elsejével. Az új vezető feladata az lesz, hogy az újonnan érkezett képességek segítségével felépítse az Uniqában azt az egyszerűsítést, amihez a digitalizáción keresztül vezet az út. 

Mit jelent mindez a szervezet egésze és a többi munkavállaló számára? 

A folyamataink áttekintését és leporolását jelenti, amiben az IT csapat  kulcsfontosságú szerepet kap, hiszen modern vállalatot szeretnénk építeni, amihez mindenkinek a gondolkodásmódját át kell alakítani. Ez utóbbi elengedhetetlen ahhoz, hogy a stratégia tényleg megvalósuljon. 

Az IT és a digitalizációs csapat együtt fogja kísérni, edukálni a teljes szervezetet ezen a transzformáción. Emberek – folyamatok – rendszerek háromszögében kell meghatározni az új működési modellt. A Service Design csapatunk segíti a folyamataink racionalizációját, a People terület szerepe pedig egyértelműen az, hogy hogyan tudunk mindehhez kulturálisan igazodni, mit jelent ez egy ügyfélszolgálatos, egy kockázatkezelő számára, és végül, de nem utolsó sorban az ügyfeleknek. 

A people menedzsmentet érintő folyamatok már elindultak? 

A transzformációnak általában három összetevője van, az egyik a struktúrák újragondolása, átvilágítása, a második, hogy milyen meglévő és jövőbeli képességekre van szükség, valamint azzal is szembe kell nézni, hogy mi az, ami már nem szolgál minket a továbbiakban. A harmadik pedig, hogy hogyan tudod a szervezetet mindehhez fejleszteni, és milyen támogatást adsz a munkavállalóknak. Utóbbi egy szervezetfejlesztési projektként valósul meg. 

Az újonnan felálló struktúra négy új képességet, területet és igazgatót is jelent: a korábban említett digitalizáción kívül felállt a stratégiai igazgatási terület, a működésért felelős igazgatóság és az IT. Így új vezető kollégák is érkeztek, új tapasztalatokkal, ketten a szervezeten belülről, ketten pedig kívülről. A cégnél fontos megközelítés a belülről történő építkezés, vagyis először mindig belül keressük a megfelelő képességet, és egy kollégának igyekszünk karrierlehetőséget biztosítani, de ha ez nem sikerül, akkor a piacról hozzuk be a szükséges szaktudást.

Ha számos új kolléga érkezett, akkor fontos szerepet játszhat az ő beillesztésük. Hogyan zajlik az onboarding? 

Az onboardingra nemzetközi hátterünk következében van csoportszintű iránymutatás. Az osztrák kultúrában ennek nagyon szigorú standardjai vannak, amelyek vonatkoznak a 14 leányvállalatra is. A meglévő folyamatokat azonban színesítjük a magyar munkaerőpiacon működő, előremutató gyakorlatokkal. Ezek eredményeit mérjük is félévente, az elkötelezettség felmérésen belül az újonnan érkezett kollégákat külön is megcélozva. Az onboarding folyamatunk a legutóbbi értékelésben is 4,6-4,7-es pontszámot kapott egy ötös skálán. 

Pár jól működő konkrét elemet megemlítene? 

A standardtól eltérő minket megkülönböztető elemeket emelném ki: a jelöltek számára az egyik legfontosabb, hogy ne legyen elhúzódó a toborzási folyamat. A HR generalistáink telefonos előszűrést végeznek az életrajzok alapján, utána a HR-es és a szakmai interjút igyekszünk egy időpontra szervezni, hogy ezzel is egyszerűsítsük a jelölt dolgát. Szeretnénk, ha érezné, hogy hatékonyan és az ő idejét tiszteletben tartva kezeljük a folyamatot. 

Amikor valaki csatlakozik hozzánk, akkor az első héten van egy „welcome day”, amikor minden új kollégának lehetősége van egymással találkozni. Valamint ilyenkor bemutatjuk nekik a vállalatot, nem csak e-learning formájában, hanem az emberi kapcsolódások lehetőségét is megteremtve. Szakterületek vezetői bemutatják a saját részlegüket, ahol lehet kérdezni, beszélgetni. Van az úgy nevezett „discovery”, amikor a területek mélyebben bemutatkozhatnak mindenkinek. Vagyis az újonnan érkezők először átfogó képet kapnak, aztán elmélyülhetnek egy-egy területben. Ezek a lépések fontos mérföldkövek. 

Mi a HR-en pedig igyekszünk rövid, tömör összegzéseket készíteni: információkból, hasznos linkekből, praktikus, kézzelfogható dolgokat, amihez nem kell 50 oldalt végiggörgetni. 

Térjünk rá a képzés kérdésére, ami egy ilyen jelentős transzformáció kapcsán elkerülhetetlennek látszik.

Minden negyedévben mérjük, hogy mi történt ezen a területen a terveinkhez képest. Most ott tartunk, hogy ebben az évben 360 kolléga vett részt tréningen, sokan több alkalommal is. A transzformációhoz kapcsolódó kiemelt területekre fókuszáltunk: az egyik a visszajelzésről szólt, hogy hogyan adunk feedbacket, ezen minden vezetőnk végigment, majd a munkatársakra is kiterjesztettük ezt a lehetőséget. Emellett voltak klasszikus kommunikációs és vezetői tréningek is.  

Ez a tréningszám csak a skill-tréningeket jelenti, ezen felül volt számos szakmai fejlesztő képzés is, amelyekre  kiemelt költségkeret is rendelkezésre áll. 

Milyen skillek azok, amelyekre különös hangsúlyt fektetnek? 

Executive business coach végzettségem is van, és dolgozom is ezen a területen. Hitvallásom a jobb vezetők, jobb világ. Meggyőződésem, hogy ha a vezetők közös normák és közös nyelv mentén dolgoznak, az áthatja az egész szervezetet. Különösen fontos számomra, hogy a teljesítményt hogyan érhetjük el hatékony visszajelzésekkel. Minden vállalatnál vannak meghatározott viselkedésminták, értékrend, ami mentén működik. Nálunk ez a 5 érték: 

• az egyszerűsítés képessége – hol történik a döntéshozatal a szervezetben, ott ahol a legtöbb információ rendelkezésre áll? 

• a felelősségvállalás – enélkül nincs egyszerűsítés

• integritás

• közösség

• és az ügyfél az első.

Nagyon fontos a szervezet megvalósítási képessége, hogy valóban megtörténnek-e ezek a vállalások. Ezeket mindenképp a vezetőknek kell motiválni és irányítani, az esetleges akadályokat pedig elhárítani a megvalósulás elől. 

Fontos meghatározni, hogy kit tekintünk vezetőnek. Én mindenkit, aki akár egy embert irányít, akiért felelősséget vállal. Egy team leader, supervisor ugyanolyan vezető, mint az igazgatói szintek vezetői, mindegy, hogy 2 vagy 12 embert vezet. Nálunk mindkettőre van példa. Fejlesztés esetén mindkettőjükre ugyanazok az elvek vonatkoznak. A csoportvezetőkre most különösen nagy hangsúlyt fektetünk, hiszen a munkatársak számára ők az első számú kontaktok. 

Mi a helyzet a digitalizációra történő felkészítéssel? 

Ez az egész vállalatot át fogja hatni, a digitalizáció a szakmai képzések közé tartozik. Lesznek belső és külső edukációs folyamatok egyaránt. 

Célom, hogy minden munkatársamnak jövőre tudjak adni egy javadalmazási levelet, amiben összefoglaljuk, hogy az adott kolléga mit kapott az adott esztendőben. Ebben az egyéb juttatások (fizetés, bónusz, cafeteria) mellett a képzések, fejlesztések is szerepelnek. A levél kialakításán most dolgozunk a belső bérszámfejtői csapattal.

Célom, hogy 2025-ben minden kolléga kapjon valamilyen fejlesztést a vállalattól az ügyfélszolgálattól a vezetői körig, mindenkinek a saját szakterületére fókuszálva. 

Kamarás Zsuzsanna: Nálunk minden munkakörhöz tartozik egy javadalmazási szint és csomag, attól függetlenül, hogy kit választunk ki az adott munkakörre.

Mik az egyéb területek, amikre még fókuszálni szeretne? 

Ez egyértelműen a szervezeti kultúra, ugyanis a transzformáció, a struktúrák átalakítása nem elégséges, hanem ezeknek össze kell állniuk egy egységgé, hogy a benne rejlő lehetőségeket maximalizálni lehessen. Ezért most a vezetői csapatnak dolgozunk egy képzésen arról, hogy hogyan lehet ezt a kultúrát összefogni, hogy a hatások aztán a mindennapi gyakorlatban is megjelenjenek. Pl. mit jelent az egyszerűsítés a HR-en, mit jelent a marketing vagy a pénzügyi csapatban? Vagyis az általánosságok szintjéről lehozni a stratégiát a napi működésbe. 

A másik fontos célom a gondoskodó vállalat kialakítása, folyamatosan figyelem a benchmarkokat, hogy ebből mi mit tudunk tanulni,  illetve megosztani. A MABISZ (Magyar Biztosítók Szövetsége) létrehozott egy tudásközpontot, amelyben a HR vezetőknek is van egy külön csoportja, ahol meg tudják osztani a tapasztalatokat, vagyis partnerségben is működünk nem csak egymás versenytársai vagyunk. 

Aztán jön a bértranszparenciáról szóló uniós direktíva, amely a kiválasztás és a megtartás szempontjából mérföldkő lesz a jövőben. Ez minden vállalat számára óriási kihívás lesz, amire fel kell készülni. A cég ezt már a zászlójára tűzte, nálunk a férfiak és a nők bérezésében a különbség 3% alatti, míg Európában az átlag 20% körül van. Nálunk minden munkakörhöz tartozik egy javadalmazási szint és csomag, attól függetlenül, hogy kit választunk ki a munkakörre. Ezek az elvek már csoportszinten meghatározottak, minden piac ehhez képest méri magát, és jelentjük a KPI-okat negyedéves szinten. Az éves fizetésemelési ciklusban pedig erről a munkatársaknak is transzparens tájékoztatást adunk. 

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Vezető az, aki akár egy emberért felelősséget vállal - interjú Kamarás Zsuzsannával az Uniqa HR vezetőjével
2. oldal - Milyen szempontból fontos a vállalat nemzetközi háttere?