Visszájára fordul a jó projektmenedzsment

Egy új, juttatási, vagy értékelési rendszer bevezetése során sok olyan körülmény felmerülhet, ami lényegében változtathatja meg a cég működését, a vállalati kultúrát, vagy csupán megrengetheti a bizalmat a vezetés irányába.

Ha az előre rögzített cafeteria juttatási csomagnak évközben változik a törvényi háttere, és a tulajdonosi kör nem tudja, vagy nem akarja a megnövekedett terheket bevállalni, átterhelni pedig nem meri, egy tollvonással megszünteti azt a juttatást, amelyre sok munkavállaló okkal számított.

Ha a kompetencialista összeállt, de a termelést közben az anyavállalat áthelyezi a Távol-Keletre, a munkavállalók nem a jobbítási szándékot, hanem a megint fölösleges tortúrát látják a komplex rendszerben.

Kommunikációs baklövések

Az a legsúlyosabb hiba, amikor a vállalat a konkrét probléma megoldása helyett elterelésként egy hasznos, de a jelen esetben teljesen szükségtelen projektet indít el, ezzel szeretné elfedni a diszfunkciót. Ha az alacsony béreket három-négy éve nem rendezték, és ezt egy, az együttműködést segítő workshop-sorozattal próbálják elfedni, akkor szinte reménytelen elérni az optimális fogadtatást. Ha csoportos leépítés előtt áll egy cég, ahol teljesítményértékelést vezetnek be, akkor az értékelőben és az értékeltben is olyan szükségtelen feszültségeket fog ez az, egyébként hasznos rendszer kelteni, ami lebéníthatja a működést.

Ugyancsak a dedikált felelősök hiánya, vagy rossz működése okozhatja azt a hibát, amikor a kommunikációs folyamat a szervezet, a projekt-csapat és a szolgáltató közt megakad. Nem tisztázott ilyenkor, ki-milyen irányú és tartalmú adatközlésért, vagy begyűjtésért felel, és ezért vagy meg se történnek ezek a folyamatok, vagy nem kerülnek továbbításra. Van olyan cég, ahol ezt azzal magyarázzák, hogy a HR eleve támogató funkciót tölt be a cégen belül, ezért döntést nem is hozhat egy olyan projekttel kapcsolatban, amely a vállalat fő tevékenységi terének működését érinti. Ebben az esetben azonban elmaradt a döntési jogosítványok, a bevonások mennyiségének és mértékének előzetes megállapítása. A projekt pedig áll.

Partneri diszfunkciók

Egy-egy új rendszerműködéshez, annak optimális beállításához vagy megvan a belső szakértelem, vagy nincs. A legjobb eset természetesen az, amikor minden fejlesztés megoldható belső erőforrásból, de ez a lehetőség elég ritkán fordul elő, hiszen a vállalatok többsége néhány fős szakembergárdával old meg egy-egy területet. Több a specialista, mint a generalista, és az általános szakértelmű munkavállalóknak sincs akkora tapasztalatuk egy-egy területen, mint egy kifejezetten az adott szakterületre specializálódott szakértőnek. Ezért sokan döntenek úgy, hogy a szervezeten kívülről, a piacról veszik meg a projektet, szolgáltatásként.

Ilyenkor - hacsak nem az átláthatatlan, és legkevésbé sem piaci viszonyok a meghatározóak -, a megrendelők tendereztetik a beszállító, jövendő partnereket. A kínált szolgáltatás komplexitása, kiterjedése, színvonala mellett ma a legfontosabb szempont az ár.

A jó ár, a magas színvonal és a tapasztalat mellett azonban elengedhetetlen az is, hogy működjön a "kémia" a megbízó és a szolgáltató közt. Bár minden szolgáltató vezet projekt-forgatókönyvet, amiben a tennivalók és a határidők egymáshoz vannak rendelve, illetve nyilvánvaló a közös cél, mégis az a tapasztalat, hogy hosszú távú és sikeres együttműködés a felek személyes egymásra hangoltsága nélkül nem jön létre. Nagyon optimális az az állapot, amikor a szolgáltató és a megbízó félszavakból is megértik egymást, a mögöttes tartalmat. Szerencsére nagy a szolgáltatói piac, és mindenki megtalálhatja a számára legjobb, hiteles szakértőt.

Nagyban múlik a kiválasztott projektfelelős, a projektgazdák személyén is a sikeresség. Nyilvánvaló, hogy egy projektszervezetet operatív és stratégiai felelősök, illetve szakértők alkotnak. Mégis, sok esetben ezek a szerepek összezavarodnak, felcserélődnek, vagy ki sincsenek osztva. Ha egy információ azért nem kerül át a másik oldalra, mert nincs, aki elküldené, vagy a döntéshozatal tolódik ki, mert nem világos, kinek is van joga ezt megtenni, az a projekt elhalásához vezethet.

A hazai piacon számtalan olyan cég működik, amely kis, családi vállalkozásból nőtte ki magát, vagy éppen most fejlődik föl középvállalati nagyságúra. Nehéz ilyenkor az átállás. Eddig a céget a lendület, a kedvező piaci környezet és a lelkesedés vitte, most pedig föl kell építeni újra a céget, ezúttal professzionális módon. Ha nem kifejezetten erre kér segítséget egy cég, akkor a más-irányú rendszer-bevezetők nagyon sok nehézséggel találhatják szembe magukat. Sok esetben a professzionális szervezeti felépítés kerül rá a családi irányításra. Lehet, hogy az értékesítést egy komplex, field-sales csapat végzi, de a tulajdonos feleségének a testvére ad manuálisan jogosultságokat arra, hogy ki lépheti át a hitelkeretet. Ki van följebb a vállalati hierarchiában, a rokon, vagy az értékesítési menedzser? Azt is érdemes megtudni, vajon a pozíciók érdem szerint töltődnek be, vagy valami más erő mozgatja a vezetői utánpótlás menedzsmentet.

Kínos pillanatokat élhet át a jó szándékú megrendelő és a bizalmas információk kezelését néha nehezen betartó szolgáltató, ha olyan utakat vesznek észre a közös munka kapcsán, amely semmilyen Európai Uniós irányelvnek nem megfeleltethetők.

Érdekes kérdést vethet fel szervezet-fejlesztési szemszögből is, vajon megtalálja-e a saját mozgásterét hogy egy nyolcvan fős szervezetben kilenc osztály és tizenöt csoport ? A túlságosan hierarchizált szervezeteknél nagyon nehéz megtalálni a megfelelő információgazdát. Ha pedig autokratikus a cégvezetés, és a demokratikus döntéshozatalnak nincs hagyománya, ha az első számú vezető mindig házon kívül van, akkor a szolgáltató csak keresheti a partnereket, de szinte soha nem találja meg.

A puding próbája - a kialakulóban lévő folyamat

A megbízó és a szolgáltató is szereti tudni, mikor és mennyi erőforrást kell egy-egy területre allokálni. Ha a kezdeti hibákat elkerülték, akkor az lehet még döntő fontosságú, amikor a munka eredménye átadásra kerül. Vajon elfogadja-e a megbízó az adott lezárást?

A megbízó sok esetben jogosan kiegészítésekre, javításokra, egyes fázisok alaposabb átdolgozására kéri a szolgáltatót. Az legjobb megbízások azok a szolgáltató szemszögéből, amelyek gyorsan mennek és könnyű végrehajtani az ezzel járó feladatokat. Utána azonban éppen ilyen nagy lendülettel kerülnek ezek a dokumentumok a szemétkosárba. A pénzéért mindenki magas színvonalú munkát vár, sok megrendelő azonban még ehhez extra erőfeszítést is kér. Kevéssé építi a gyümölcsöző együttműködést a rendszeresen elrendelt, rövid határidős éjszakai és hétvégi korrekciós munka.

Az átadott, HR területén kialakított rendszerek képlékenyek a törvényi környezet, a piaci mozgás, vagy a menedzsment döntése miatt. Így nem lehet teljesen kész, lezárt termékként tekinteni rá. A megoldási javaslatok mindig megváltoztatják az átadott rendszer működését, akár gyökeresen is. Ha valaki szolgáltatóhoz fordul, akkor tippeket, megoldási javaslatokat, tudástárat és nem utolsó sorban tapasztalatot vásárol. Ugyanakkor minden szervezet másként működik, és erre a speciális működésre a projektszervezet szabja rá a "dobozos terméket". A szolgáltató is tanul a közös munka során, például a cég működését, a környezetet, a sok-sok hatást, ami a termékét éri. Nem érdemes perfekcionista módon a szolgáltatóval javíttatni a közös terméket, mert az átadás után nem fogja azt olyan értelemben sajátjának érezni, ahogy azt a megbízó teszi, és ahogy ezt elvárná. A szolgáltató - természeténél fogva- ilyenkor már új együttműködési lehetőségeket, új megbízókat keres.

A közös munka közös felelősséget jelent és mindkét féltől maximális teljesítményt követel. A létrehozott eredmény pedig csak egy feladat legoptimálisabb megoldását jelenti, nem többet és nem kevesebbet. Fel kell oldódnia a feltételezéseknek, előítéletnek ahhoz, hogy ez a közösen kialakított rendszer, vagy folyamat referenciaértékkel bírjon évekkel később is. Erősen naiv feltételezés a megoldást csak kívülről várni, de a dobozos terméket változtatások nélkül elfogadtatni is kényelmes hozzáállás. A szolgáltató nem lusta és a megbízó nem nehézkes, amikor megakad a munka, hanem az együttműködés került olyan fázisba, amikor a jó akarat és a tenni akarás közösen lendíti át a holtponton a projektszervezet tagjait.