A kulturális különbségek kezelése egy japán multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál

A japán munkavállalók külföldi kihelyezésük során 3-5 évet töltenek el egy bizonyos munkahelyen, utána más országban, vagy Japánban egy másik városban lévő vállalatuknál alkalmazzák őket, általában magasabb beosztásban. A japán vezetők ismerik a kulturális különbségekből eredő problémákat, amelyek egy részét elkerülhetetlennek ítélik meg, noha igyekeznek azokat minél gyorsabban orvosolni. Teszik ezt úgy, hogy csak részben tanultak (iskola, munkahelyi tréning) erről, de úgy gondolják, hogy korábbi tapasztalatuk elég a megoldásokhoz, vagyis nincsenek megfelelően felkészítve. A japán válaszadók véleménye szerint a magyar munkavállalók általában jól képzettek, de nem szívesen dolgoznak munkaidőn kívül a cég érdekében, és nem rendelkeznek olyan felelősségtudattal, mint a japánok.

A magyarok szerint a japánok tervszerűen végzik munkájukat, eredmény-centrikusak, munkájukat komolyan veszik, nagyfokú felelősségtudattal rendelkeznek, hosszú távú terveik vannak, és a cég érdekében komoly áldozatokat hoznak. Ebből következik, hogy túl sokat dolgoznak, gyakran munkaidőn kívül is, ezért jóval kevesebb időt töltenek együtt családjukkal, mint a magyarok. Évente csak pár napot töltenek szabadságon, a munka az elsődleges és legfontosabb szempont számukra. A ranghierarchia szigorú betartása sokszor még számukra is nehézséget jelent.
Javaslat: olyan munkahelyi tréningek szervezése a magyar beosztottaknak és középvezetőknek, ahol lehetőségük van arra, hogy jobban megismerjék a japán kultúrát, történelmet, a vállalati kultúrát és igény szerint japán nyelvtanfolyam indítása az alapvető japán kifejezések, üdvözlési formák megismertetése céljából. Közös programok szervezése is hozzájárulhat ahhoz, hogy a két kultúra közelebb kerüljön egymáshoz: egy vállalati rendezvény keretében bemutathatnák egymásnak a gasztronómiai jellegzetességeiket, hagyományos nemzeti viseletüket, népszokásaikat, a hierarchiát levetkőzve a kultúrák közelíthetnének egymáshoz. Azonban nemcsak a hagyományokkal kell megismertetni a dolgozókat, hanem a cég szervezeti kultúrájával, fejlesztési stratégiáival, sikeres működésének alapvető feltételeivel is. Ha a japán vezetés lehetővé teszi, hogy megvalósuljanak ilyen közös események, nagy lépést tesz annak érdekében, hogy a kulturális különbségek csökkenjenek, a magyar munkavállalók is magukénak érezzék a vállalat gazdasági célkitűzéseit. A kulturális különbségek csökkentése valószínűleg a termelékenység növekedését eredményezné.

Bevezetés

A multinacionális cégek leányvállalatai behálózzák az egész világot, termékeik a föld szinte minden országában ismertté váltak. A multinacionális vállalatok jellegüknél fogva sajátos munkamorált, szervezeti stílust, több ország közös vállalathoz tartozó dolgozóinak együttműködését, különböző országban élő, különböző anyanyelvű, vallású, kulturális sajátosságokkal, eltérő szokásvilággal jellemezhető emberek együttműködését, közös munkáját kívánják meg. Nincs ez másként egy japán óriáscég esetében sem. A következő kérdések merültek fel bennünk:

Vajon a vezetőket - legyenek magyar vagy japán vezetők - felkészítik-e a kulturális különbségből eredő konfliktusok kezelésére?

A japán vezetők kiválasztása professzionális-e, figyelembe veszik-e a beilleszkedés kompetenciáit, amelyek megléte egyfajta garancia a sikerhez, a súrlódások megértéséhez?

Egyáltalán mi a véleményük egymásról? Akarnak-e, képesek-e egymáshoz illeszkedni? Megbeszélik-e, megoldják-e a felmerülő gondokat?

A hatékonyságban érezhető-e, hogy a két kultúrának alig van érintkezési felülete?

A japán vállalati kultúra főbb jellemzői

A gazdasági élet fókusza a 70-es évek végén, a 80-as évek elején az USA-ból Japánba, illetve az ázsiai országokba tevődött át, és a termelés hangsúlya a versenyképesség növelés felé tolódott el, ami magával hozta a japán gazdasági csoda iránti élénk érdeklődést.

A japán vállalati kultúra sajátossága, hogy a szenioritást (azaz a rangidősségen alapuló fizetés-meghatározást), az állásbiztonságot, a ruházati és szervezeti uniformitást, a feladatok fontosságát, az alkalmazottak kiválasztására és továbbképzésére való fokozott odafigyelést és a minőségközpontúságot támogatja. A japán szervezeti kultúra erősen eltér az európai szervezeti kultúrától. Ennek egyik oka a japán ember magatartása, gondolkodásmódja. A japánokra jellemző, hogy hatalmas életerővel rendelkeznek, általában nem várnak ösztönzésre, inkább a dolgok elébe mennek. Világszerte ismertek hatalmas munkabírásukról. A japánok folyamatosan elégedetlenek, ami állandó feszültséget teremt a környezetükben. Mivel ezt megoldani nem igazán tudják vagy akarják, így kénytelenek hozzászokni a konfliktusokhoz.

Egy másik nagy jellemzője ennek a népnek a hihetetlen takarékosság, ami valószínűleg annak a következménye, hogy szinte semmit nem kapnak ingyen - ismeretlenek a vállalati juttatások, kedvezmények - így mindenért keményen meg kell dolgozniuk. Az egyéni érdek mindig háttérbe szorul, s a csoportérdekek dominálnak. A vezetőket arra képezik, hogy másokkal mindig kölcsönös függőségben legyenek, s tanuljanak meg egy nagyobb szervezeti egység részeiként élni. A csoportokon belül a hierarchia illetve a fölérendeltség érvényesül. Jelentős szerepe van a ranghierarchiának: ha valaki magasabb ranggal rendelkezik, az nagyobb elismerést és magasabb fizetést is jelent. A beosztott a főnöknek engedelmességgel tartozik, utasításait ellenvetés nélkül köteles végrehajtani. Azonban a beosztott nem alattvaló, hanem ugyanúgy a csoport tagja, mint a főnök. Lényeges a csoporton belüli összhang megteremtése, az egyéni törekvésnek helye nincs. A magánélet nem igazán különül el a vállalati munkától. Sőt a menedzsment kötelességének tartja, hogy beavatkozzon a dolgozók magánéletébe, törődjék a gondjaikkal, s akár gondoskodjék szabadidejük felhasználásáról is. Ennek következtében a munkaidőt és a szabadidőt is sajátosan értelmezik. Míg nálunk a kettő eléggé elkülönül, addig Japánban erre nincs lehetőség, mivel folyamatosan beavatkoznak a dolgozók életébe.

A japán menedzsment hosszú távon gondolkodik, és növekedésre, fejlődésre törekszik. A növekedés történhet külső, illetve belső fejlődés következtében. A japánok a belső növekedést preferálják, mivel így az emberi erőforrást gazdagíthatják, és növelhetik az előmenetelek lehetőségét. A fúziót, felvásárlásokat elutasítják, a vállalattal azonosult dolgozók elleni támadásnak tekintik. (Ternovszky Ferenc, 2000) A japán információs technológia, mint tudjuk, igen fejlett, ugyanakkor a vállalatoknál nagy hangsúlyt fektetnek a személyes kapcsolatokra. Gyakori jelenség, hogy a nagyobb döntéseket megelőzően úgynevezett "folyosói beszélgetéseket" folytatnak. Ezzel az a céljuk, hogy megkönnyítsék, előkészítsék a döntést. A döntés szerepe is teljesen más, mint a többi országban. Szerintük a döntés soha nem változtatja meg a valóságot, számukra a végrehajtás a fontos. A belső információs rendszert szolgálják a közös nagy irodahelyiségek. A dolgozók hatalmas termekben dolgoznak, s a vezető szintén közöttük foglal helyet. Úgy vélekednek, hogy a közös irodahelyiség könnyíti a kommunikációt, szorosabbá teszi az emberi kapcsolatokat. Így az emberek egymás személyiségét jobban megismerik, a főnök magatartását az egész teremből figyelemmel kísérhetik. Lényegesnek tartják az emberek tiszteletét, s szerintük udvariatlan dolog fontos ügyeket telefonon megbeszélni, így inkább személyesen találkoznak.

Érdekes a japán vállalatok munkaerő gazdálkodása is. A dolgozóikat két nagy csoportba sorolják. Egyrészt vannak olyan dolgozók, akiket a vállalat a nyugdíjba vonulásig foglalkoztat, másrészt vannak olyan "speciális" dolgozók, elsősorban a nők tartoznak ide, akik házasságkötéskör, az első gyermek születésekor kilépnek. Az életre szóló foglalkoztatás esetén a dolgozókat már az egyetemekről választják ki, majd saját képzési programjuk keretében menedzserekké képezik őket. Ennek a megoldásnak előnyei és hátrányai egyaránt vannak. Előnye, hogy az illető speciális felkészítést kap, így vállalat-specifikus tudással rendelkezik majd - ez a felkészítés költséges és hosszú ideig tart, de sokkal jobb, mintha folyamatosan újabb és újabb embereket kellene kiképezni - ugyanakkor a hátránya, hogy a kiválasztásnál elkövetett hiba később már nem korrigálható, s az alkalmatlannak bizonyult személytől a vállalat nem tud megszabadulni, hacsak az illető maga nem távozik.

Amennyiben nagyon elégedetlenek az illetővel, mindent megtesznek annak érdekében, hogy magától mondjon le. A következő dolog, amiben lényeges különbség tapasztalható az európai kultúrával szemben, hogy hat napot dolgoznak hetente, így a heti munkaidő akár az 50 órát is meghaladhatja. A vállalatok a túlóra egy részét fizetik, másik részét azonban nem. A túlóra általános jelenség Japánban. Ameddig a főnök bent van, addig a dolgozók sem mennek haza.

Japánban a munkások közel 60 százaléka számára a munka legalább olyan fontos, mint a magánélet, az "egész életre való elkötelezettség" érzete része a japán gazdasági életnek. Japánban a munkáltató kötelessége, hogy gondoskodjon a dolgozó eltartásáról s így a fizetés nem kapcsolódik olyan szorosan a teljesítményhez, inkább a dolgozó igényeihez, életkorához, a munkában eltöltött időhöz. A teljesítményértékelés fogalmát Keleten sokhelyütt még ma is elvetik. A dolgozók részvétele (participáció) a valódi döntések meghozatalában a japán vállalati kultúra egyik sajátossága. A munkaidő lejárta után a dolgozók még órákon át tárgyalnak, megvitatják a problémákat, és a leghatékonyabb munkamódszert közösen dolgozzák ki. (Klein Sándor, 2001)

Jól látható, hogy a japán szervezeti kultúra teljesen más elemeket hordoz, mint például a magyar, más tényezőket tart fontosnak. Náluk, ha valaki jól dolgozik, nem kell aggódnia, hogy munka nélkül marad. Viszont magánéletük egyáltalán nincs. (Marosi Miklós, 1995)

A japánok a külföldiekkel szemben igen tartózkodóak, magatartásukat a szertartásos udvariasság jellemzi. A japán gondolkodásban erős gyökerei vannak a társadalmi hierarchiatudatnak: két ember kapcsolatában soha nincs egyenlőség, hiszen a partnerek neme, kora, társadalmi pozíciója határozza meg egymáshoz képest elfoglalt helyüket a képzeletbeli ranglétrán. A japánok a külföldieket tisztelik mindazért, amit még meg lehet tanulni tőlük.

A szervezettség mindenhol igen magas - ebben rejlik a japán gazdasági csoda egyik titka -, az információáramlás és a döntéshozatal gyors, a felelősségi és a hatáskörök szigorúan elhatároltak, így a hivatali hierarchia is szigorú. A pontossághoz maximálisan tartják magukat. Esztétikai érzékük rendkívül fejlett: igényesek önmagukra és közvetlen környezetükre. Érzelmeiket nem mutatják ki, keveset gesztikulálnak, szinte állandóan mosolyognak. Megvetik a magabiztosságot, az erőszakos fellépést, a túlzott határozottságot. Elítélik a szerénytelenséget, azt, ha valaki önmagát, saját környezetét, saját teljesítményét dicséri. (Ottlik Károly, 2000)

Eredmények

A felmérés készítésekor (2008. október) 881 fő állt alkalmazásban a cégnél, ebből 314 férfi (36 százalék) és 567 női dolgozó (64 százalék) volt. Érdekes, hogy a cég férfi alkalmazottai mindössze 36 százalékot tesznek ki, viszont az általam megkérdezettek 71 százaléka volt férfi. Ebből arra következtethetünk, hogy a szellemi foglalkozásúak között a férfiak nagyobb aránya figyelhető meg, a nők viszont a fizikai dolgozók között vannak többségükben. A nyilvántartás szerint a dolgozók 77 százaléka fizikai munkás, 23 százaléka pedig szellemi (irodai) foglalkozású.

A megkérdezett 3 japán közül 1 fő már több mint 3 éve dolgozik Gödöllőn, 1 fő több mint 1 évet töltött el Gödöllőn, és 1 fő nemrég érkezett Magyarországra, viszont előtte egy másik országban is dolgozott néhány hónapot. A magyar válaszadók kivétel nélkül már több mint 3 éve a Sony Hungária Kft. alkalmazottai.

Akik multikulturális környezetben nőttek fel, nyitottabbak a más környezetben élőkkel való együttműködésre, jobban kezelik az esetleges konfliktusokat. Kíváncsiak voltunk, vajon ennél a vállalatnál is bizonyítható-e ez az állítás. A magyar válaszadók közül (24) jelezte, hogy még nem találkozott más kultúrából származóval, a japánok is vagy iskolában vagy munkahelyen már találkoztak.

A japán vezetők családjában nincs más nemzetiségű felmenő, ami nem meglepő a japán kultúrát ismerve, hiszen Japán szigetország lévén izolált, és még ma is nagyon zárkózott. A japánok kíváncsiak a magyar történelemre, kultúrára - elsősorban a népzene, néptánc, a cigányzene, a gasztronómia érdekli őket -, és még a magyar nyelvet is szépnek, bár nagyon nehéznek tartják, ennek ellenére a japán válaszadók mindegyike bizonyos szinten kommunikál magyarul, és nagy érdeklődést mutat a magyar nyelv elsajátítása iránt. A magyar válaszadók jelentős része érdeklődik a japán kultúra iránt. A magyar válaszadók többsége nem tanult hosszabb ideig külföldön, de munkájuk révén a többség megfordult külföldi vállalatnál.

A munkavállalók nincsenek megfelelően felkészítve a kulturális különbségek kezelésére. A magyar válaszadók egyértelműen igazolták, hiszen a vállalat szervezésében még soha nem vettek részt kulturális különbségek kezelésére irányuló képzésen, de a japánok közül is csak 1 fő volt, aki már részt vett ilyenen. A kulturális különbségeket csak saját tapasztalatuk alapján tudják/szokták kezelni, senki nem ad nekik ebben felvilágosítást, segítséget, nem oktatják erre a dolgozókat.

A japánokról

Pozitívum:

Magyarok

összetartóak
rendszeretők
pontosak
a szabályok betartása
becsületesek
kitartóak
tisztelettudóak
fegyelmezettek


Japánok

összetartóak
takarékosak
tervszerűség
eredmény-centrikusak
hosszú távra terveznek
munkájukat komolyan veszik

Negatívum

Magyarok

szűk látókörűek
felsőbbrendűség
az európai üzleti kultúra elvetése
nem családcentrikusak
ranghierarchia
lényeges dolgokat japánul beszélik meg
távolságtartóak
önállótlanok
nem tisztelik az egyéniséget
hatalommánia

Japánok

túl sokat dolgoznak
túl szigorúak a csoportmunkában
kevesen beszélnek idegen nyelvet
nem fogalmaznak egyértelműen

A magyar válaszadók önmagukról úgy gondolják, hogy meg tudnak felelni az elvárt követelményeknek, szakmailag jól képzettnek és felkészültnek tartják magukat. Ugyanakkor nincs köztük olyan mértékű összetartás, mint amilyet a japánok elvárnának tőlük saját szervezeti kultúrájuk alapján.

A magyarokról

Pozitívum:

Japánok

szakmailag képzettek
udvariasak
barátságosak
okosak
intelligensek
alkalmazkodóak

Magyarok

szakmailag jól képzettek
segítőkészek
családcentrikusak
jó a humorérzékük
tekintélytisztelők
engedelmesek

Negatívum

Japánok

pesszimisták
sokat panaszkodnak
nincs felelősségvállalás
pontatlanok
határidőket nem tartják be
gyakran mellébeszélnek
nem szívesen túlóráznak
mindenért elnézést kérnek

Magyarok

pesszimisták
sokat panaszkodnak
nincs felelősségvállalás
nincs összetartás
nagyképűek
dicsekvőek
türelmetlenek

A magyar és a japán vállalati kultúra közti alapvető különbség az, hogy a japán munkavállaló a közösség, illetve a cég érdekeit tartja elsődlegesnek, és ennek alárendeli a saját érdekeit. Nagyfokú kötelességtudat jellemzi őket, ami a vállalat eredményessége szempontjából nélkülözhetetlen. Ezek a jellemzők a magyarok szemszögéből túlzottak, és nem tartják követendő példának. A magyar munkavállalók a felmerülő problémákat megpróbálják önállóan megoldani, ez viszont a japán szervezeti kultúra által nem elfogadható.

Forrásmunkák jegyzéke

1. Ternovszky Ferenc (2000): Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp.
2. Klein Sándor (2001): Vezetés-és szervezetpszichológia. SHL Hungary KFT, Bp.
3. Marosi Miklós (1995): A Japán és a Koreai vállalati menedzsment. BKE Posztgraduális Kar, Bp.
4. Ottlik Károly (2000): Protokollkódex


Dr. Rudnák Ildikó
egyetemi adjunktus, Szent István Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Társadalomtudományi Intézet
Fakó Rita
SZIE GTK HR szakos hallgató