Megjelent: 3 éve

Szervezeti kultúrák találkozása - zökkenők, ha két cég összeolvad

Történt egyszer, hogy vállalatunk felvásárolt egy aranytojást tojó, szuper kis céget. Ez egy klasszikus merger & acquisition (M&A) tranzakció volt. Összeolvadás és felvásárlás során a cégek kultúrája, a szakirodalom szerint nagyban befolyásolja a stratégiai lépés sikerét. Például ha a vezetés (vagyis az általuk megbízott HR) a stratégia részeként a M&A-ban érintett vállalkozások kultúráját feltérképezi, és ez alapján konkrét cselekvési tervet dolgoz ki, azzal növelhető a dolgozók elköteleződése a folyamat iránt. Ez azért is fontos, mert az emberek alapvetően félnek az újtól, nehezen tűrik a változásokat. Az új iránt érzett ellenállás leküzdése nagyon fontos összetevője a sikernek. Az M&A kihat mindkét szervezet kultúrájára, vagyis a kulturális elemek két irányba áramlanak. Az áramlások hatására pedig létrejöhet integráció, asszimiláció, szeparáció, dekulturáció.

Az üzemi tanács nem tudott előre a felvásárlási szándékról. (Az üzleti titkait megfelelően őrző munkáltató nem tájékoztatta előre a kollektívát.) A tranzakció megtörténte után kérdeztük a vezetőséget, hogy miként mérték fel a kulturális különbségeket, milyen értékeket kívánnak átmenteni a nagy egészbe, és úgy általában, hogyan kívánják kulturális szempontból beilleszteni az új egységet a cégcsoportba. Nem kaptunk egyértelmű választ. Ez - mint utólag kiderült - annyit jelentett, hogy ez a kihívás addig nem szerepelt a legfontosabb vezetői szempontok között.

A felvásárolt cég dolgozóinak száma kb. 60 főt tett ki, illetve a téma szempontjából fontos tényező még, hogy fizikailag nem a központi adminisztrációval egy épületben kaptak helyet. Tehát a felvásárlás pillanatától kezdve úgy végzik munkájukat, hogy nincsenek napi kapcsolatban az anyacég kollégáival. Csak a fontosabb, személyes jelenlétet megkövetelő ügyekben szerveznek személyes találkozókat.

Üzemi tanácsként úgy gondoltuk, hogy az azért mégsem járja, hogy itt vannak, és mégis más elbírálás alá esnek, elképzelhető, hogy nem kapnak meg olyan juttatásokat, amelyeket a cégcsoport egyéb tagja igen. Ezért arra gondoltunk, hogy kiterjesztjük a cégünk Mikulás-napi ajándékprogramját (minden 14. életévét be nem töltött gyermek bőséges mikuláscsomagban részesült). Megcsináltuk. Kicsit nehézkesen jöttek össze az adatok, későn kaptuk meg a létszámokat, aztán probléma merült fel a csomagok átvétele/eljuttatása során is. Arra gondoltunk, ezek csak kezdeti nehézségek. A következő évben sem javult a helyzet, ismét döcögősen indult az adatok begyűjtése stb. Mikor már nehezemre esett kezelni a helyzetet (addig csak e-mailen zajlott a kommunikáció), telefont ragadtam. Aztán egy hosszas beszélgetés után kiderült, hogy igazából ők NEM kívánnak részesülni a központi programból; köszönik szépen, jól vannak magukban, van saját Mikulás-napjuk, vannak saját ceremóniáik, hagyományaik, szertartásaik.

Elemezzük csak ki a helyzetet!

Adott egy felvásárló cég, ahol kialakult hagyományai vannak (például a Mikulás-napi ajándékozást illetően), illetve van egy felvásárolt cég, szintén bevált tevékenységekkel. A szervezeti és térbeli távolság miatt nem sikerült a felülről erőltetett kulturális asszimiláció, a felvásárolt cég megtartotta saját kultúráját, mert ezen a téren el szerettek volna szeparálódni és saját hagyományaikat ápolni. Szubkultúraként léteztek a vállalatcsoporton beül (szeparáció). A helyzet rendezésére vezetői szinten az a megoldás született, hogy támogatandóak a hagyományaik, külön pénzügyi keret biztosításával segítik az addig rögzült szokások ápolását.

Tanulságok és vélemény

Tárgyalástechnikai szempontból vizsgálva a szituációt

: kifogásokat kapott az ÜT arra vonatkozóan, hogy miért nem szeretnék a csomagokat, azonban a valódi okra csak később derült fény. A tanács elsősorban a munkavállalók gyermekeinek érdekeit tartotta szem előtt, illetve azt, hogy minden dolgozót egyenlő jogok illetnek meg - főleg ha a jóléti pénzeszközök elosztásáról van szó! Rutinból cselekedtünk, pedig mindössze három teendőnk lett volna már az elején: kérdezni, kérdezni és - igen, jól sejted - kérdezni!

Humánpolitikai szempontból

: meggyőződésem, hogy növelte volna a produktivitást, hogyha kidolgozunk és megvalósítunk egy kulturális asszimilációt célzó tervet. Mindkét cég profitálhatott volna belőle, azonban nem ez történt, sőt! Azonos értékrendről és egységes normarendszerről sem beszélhetünk, így esély sem volt rá, hogy az integrált vállalati kultúra, mint erőforrás jelenjen meg a rendszerben. Egy másik értelmezésben a felvásárolt cég szubkultúrájának megőrzése fontos gesztus volt az érintett dolgozóknak.

ÜT hatásköre és felelőssége

: megállapítható, hogy az ÜT önként vállalt missziója nem volt tökéletesen előkészített és maradéktalanul sikeres. Azonban a lelkiismeretem tiszta. Tanultunk belőle, érdemes okulnod! Több ízben felhívtuk a vezetőség figyelmét, hogy érdemes e problémakörre időt és energiát fordítani, mert az többszörösen megtérülhet. Szorgalmaztuk, hogy szülessen vezetői döntés a kulturális asszimilációt illetően. Sok változás beindításához annyi is elég, hogy felhívjuk a figyelmet, hiszen ezzel segíthetjük a munkavállalók és a menedzsment munkáját. Levontuk a tanulságokat, és sokat tanultunk az esetből, a tanultakat pedig sikeresen használtuk is a későbbiekben.

Te mit gondolsz a saját céged vállalati kultúrájáról? Mennyire egységes, milyen esetekben tekinthető erőforrásnak, jó gyakorlatokat generáló és tápláló tényezőnek?

Labancz Norbert
HR közgazdász, üt elnök

  • 2020.12.05 Teljesítménymenedzsment és motiváció A résztvevők megtanulják, beosztottjaik teljesítményére ható területek helyes menedzselését. Képessé válnak akár munkavégzés közben hatásos, rövid coaching beszélgetések levezetésére. Megismerik a teljesítmény menedzsment eszközrendszerét. Részletek Jegyek
  • 2020.12.10Vezetői képzés - Emberek vezetése modul (C) A vezetői képzés célja az elméleti és gyakorlati vezetői tudás és kompetenciák fejlesztése. A résztvevők a képzésen megismerik a csapat és szervezetépítés és a munkatársak fejlesztésének, vezetésének és értékelésének alapvető vezetői eszközeit. A képzés résztvevői elsajátítják azokat a gyakorlatban alkalmazható technikákat, amelyek segítségével javítható a munkatársak elkötelezettsége és teljesítménye. Részletek Jegyek
  • 2021.01.25HR Üzleti Vezető Mentoring és Workshop online program Inspirációt és támogatást nyújt HR vezetőknek és a jövő HR vezetőinek az üzleti vezetővé válásuk útján. Ajánlom minden olyan HR vezetőnek, aki szeretné a HR funkciót üzletközpontúbbá tenni, meghatározó hatással lenni üzletre, stratégiára, döntésekre, nagyobb bizalmat, hitelességet és befolyást szerezni a felsővezetésben. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A járvány felgyorsítja a digitális transzformációt, de az alkalmazottakat közben kiégés fenyegeti

Felsővezetőket kérdezett az IBM a COVID-19 üzleti életre gyakorolt hatásáról. Teljes cikk

Mi lesz velünk és a csapattal? - fontos szerepben a középvezetők

Jóval több személyes odafigyelés szükséges a vezetőktől és a HR-től a koronavírus-járvány idején. A csapatok és a cég túlélése nagyban... Teljes cikk

Hogyan működjünk jól hibrid rendszerben? - itt az új kihívás a HR-ben

A veszélyhelyzet elmúltával most a hibrid rendszerek működtetése okoz fejtörést a HR-vezetőknek. A munkatársak egyik része már bejár, míg a... Teljes cikk