Egy vállalati botrány anatómiája: morális és kommunikációs krízis az SAP-nál?

Azonnali hatállyal távozik az SAP Hungary szoftvercég ügyvezető igazgatója, Pintér Szabolcs, írta meg elsőként a Telex. Az Index ugyanaznap már arról írt, hogy Pintér Szabolcsot és a teljes magyar vezetést menesztették. A portál szerint a cég egyik tavalyi konferenciáján olyan szolgáltatásokat is biztosítottak, amelyek finoman szólva sem illenek egy üzleti esemény profiljába. A „Csendes szoba, masszázs” fedőnév alatt működő helyiségben állítólag örömlányok várták a résztvevőket, és a szolgáltatások igénybevételét külön Excel-táblázatban vezették. A cég nem kommentálta érdemben a menesztést, sem a vad vádakat, ehelyett a Telexen jelent meg egy cikk, amelyben „belső értesülésekre” hivatkozva igyekeztek cáfolni az örömlányos vádakat, illetve korrigálni az ügyről szóló információkat. A cikk szerzője azt is igyekezett tisztába tenni, hogy a cég kényszerből nem nyilatkozik, hiszen egy nemzetközi vállalat helyi leányaként még ilyen ügyekben sincs nyilatkozati engedélye. Annak ellenére sem kommunikáltak az esettel kapcsolatban, hogy Blikk szerint a botrány nemcsak a vállalat hírnevét, hanem a dolgozók morálját is alaposan megtépázta.

Morális és publicisztikai válság egyben

„Fontos nyomatékosítani, hogy az internet korában soha nem évülnek el a válságok, minden normaszegésnek hosszútávú digitális lenyomata marad. A krízisek élettartama kiszámíthatatlanabb, nő az elhúzódó ügyek száma, melyek hatóköre nehezen detektálható. Erre jó példa az SAP-botrány, ahol egy tavalyi, lokális és relatíve alacsony szervezeti szinten levő, operatív levelezés okozott most, a napjainkban nemzetközi, az anyavállalat vezetéséig felcsapó, személyi változásokat indukáló botrányt” – mondta a HR Portálnak Dr. Pintér Dániel Gergő, krízistanácsadó, a Magyar Public Relations Szövetség (MPRSZ) kríziskommunikációs tagozatának korábbi elnöke. Az ügyet a tömegmédiába repítő hír nem elsőkézből a cégtől érkezett, a vállalat gyors és egyértelmű reakciója elmaradt, szűkszavúság és homályos megfogalmazások jellemezték azt. A kommunikáció nem volt sem tudatos, sem következetes, nem mutatta be részleteiben azt a cselekvési tervet, hogy felelős munkáltatóként mit tesznek a túlkapások felszámolásáért. Ennek hiányában a szakember szerint akár hosszútávú reputációs kárt is elszenvedhet az SAP.

„Az első reakció gyorsasága és megfelelőssége meghatározó egy válság intenzitásának szempontjából. A nem megfelelő kommunikáció eszkalálja a helyzetet, hiszen a krízist kiváltó morális alapprobléma mellé beemeli az inadekvát PR-tevékenység által generált problémát is, melyek egymás hatását erősítik. A részleges passzivitás nem megfelelő kommunikációnak tekinthető, a némaság információs értékkel bír. Az a cég, amelyik akár csak időszakosan, de nem tesz érdemi nyilatkozatot, ignoranciát, a felelősség hárítását, erőtlenséget kommunikál magáról, ráadásul komoly pozicionálási lehetőséget is elszalaszt. Nemcsak kiengedi a kezéből a kontrollt, de önként lemond a krízis alakításáról és kiteszi magát a média, a konkurencia, esetleg a kommentelők, önkéntes véleményvezérek szeszélyeinek. Teret enged a spekulációknak és lehetővé teszi a káros előzmények, fontos részletek felkutatását. Az inaktivitással függésbe, védekező pozícióba kényszeríti önmagát. Itt is ez történt: elmaradt a transzparens tájékoztatás, amelynek nem csak kifelé kellett volna megtörténnie, hanem a cégcsoport országhatáron átívelő egységei között, a munkatársak, üzleti partnerek felé is” – mondta a krízistanácsadó. 

Szerinte ez az ügy mára ún. publicisztikai válsággá fejlődött, a kezdeti kiváltó ok – a vélt vagy valós visszaélés – mellé bekerült a hibás kommunikáció dimenziója is. Egy idő után már egyre kevesebbeket foglalkoztatott az alapprobléma és annak megoldása, mint az ellentmondó intézményi retorika arra vonatkozóan, hogy valójában mi is történt azon a bizonyos vállalati rendezvényen, valamint a példátlanul ritka és erős személyi retorziók. A cég maga is a hibás kommunikáció következményeit próbálta enyhíteni.

„Ez a tompítási kísérlet – ami egy, napokkal később, a Telexen megjelent, kiszivárogtatott információkon alapuló cikk formájában jelent meg – indokolt, de megkésett volt. (Ebben arra hivatkoztak az üggyel kapcsolatos némaság okán, hogy a magyar cég egy leányvállalat, amely önállóan nem kommunikálhat semmit – a szerk.) Anyavállalatnak és leányvállalatnak egyaránt nem tett jót az összehangolatlanság és hogy nem tértek ki azokra a konstruktív lépésekre, amit közösen tesznek az eset kivizsgálása érdekében. Krízis esetén nélkülözhetetlenek a jól működő belső csatornák, a dolgát ismerő, kvázi azonnal felálló válságstáb és a reflexszerűen érvénybe lépő veszélyhelyzeti protokoll, mely biztosítja, hogy nemzeteken átívelően is gyors és flott legyen az egyeztetés és problémamegoldás” – értékelt a kríziskommunikációs szakember.   

Dr. Pintér Dániel Gergő 

Nem csak „tüzet kell oltani”, kultúrát kell fejleszteni

Dr. Pintér Dániel Gergő úgy látja, hogy a kommunikációs problémák mellett hiányos a felelősségvállalás is, vagyis, ha valamilyen változtatásra van szükség a vállalati kultúrát illetően, azt ilyenkor muszáj implementálni. Véleménye szerint komoly probléma, hogy elmaradt ezen előremutató intézkedések ismertetése. „Mit tesz a cég a megelőzés és szabályozás terén? Felülvizsgálja-e az etikai kódexét? Hogyan biztosítja a jövőben a vezetők példamutató magatartását? Szervez-e rendszeres érzékenyítő tréningeket? Működtet-e anonim bejelentő rendszereket? Lefolytat-e független vizsgálatot szakértők bevonásával? Mit tesz a sokszínű, nyílt párbeszéden alapuló és befogadó vállalati kultúra létrejöttéért? Megannyi kérdés, amire nem kaptunk választ, és ami jól jelzi, hogy a válság gyökere jórészt strukturális, aligha lehet érte egyetlen személyt felelőssé tenni, ahogy az a nyilvánosságban történt” – mondta Dr. Pintér Dániel Gergő. 

A szakértő szerint annak érdekében, hogy megértsük a hétköznapi emberek kritikáit, érzékenységét, drasztikus reakcióját egy-egy ilyen ügyben, fontos megvizsgálni a kollektív társadalmi álláspontot és a közbeszéd narratíváját, vagyis az előzményeket és a tágabb kulturális környezetet is. „A posztmetoo-érában a munka világa komoly erőforrásokat mozgósít a különböző visszaélések felszámolására, éppen ezért szerencsétlen optikájúak az SAP-hoz hasonló ügyek. Főleg úgy, hogy a multinál az elmúlt években nemzetközi szinten több hasonló botrány robbant ki, melyek egy része ráadásul szexuális és hatalmi visszaéléshez köthető.”

A kommunikációs szakember leszögezte: a krízisről sokan asszociálnak arra, hogy egy előre nem látható, hirtelen megjelenő, külső veszély, azonban a zömük valójában belülről fakad. Ahogy a Magyar Public Relations Szövetség gondozásában megjelenő „Krízistérkép: Magyarország éves válságkommunikációs jelentése” című kiadvány évről-évre rámutat, kiváltó okok tekintetében a nagyvállalatoknál meghatározó az ún. mismanagement, vagyis a belső folyamatok diszfunkcionalitásából, a belső működés hiányosságaiból fakadó krízis, ráadásul évről-évre növekszik a munkahelyi erőszak, diszkrimináció aránya is. „Míg a külső válságokra jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, nemtörődömségükből fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű időről időre befelé is figyelni; számos probléma ugyanis a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható.”

Hosszútávú károk?

„Az elsőszámú vezető neve nyilvánosságra került, így én-márkával kapcsolatos kár biztosan keletkezett. A vállalati kár elsősorban employer engagement-jellegű, vagyis a meglévő munkavállalók elköteleződése szempontjából problémás, másodsorban pedig employer branding-jellegű, vagyis a jövőbeli munkavállalók bevonzását nehezíti. Azt, hogy az alapvető üzleti tevékenység hosszútávon milyen mértékben sérül, nehéz ezen a ponton megjósolni, mindazonáltal vélhetően lesz olyan b2b partner, aki felülvizsgálni kényszerül az együttműködést összeférhetetlen kulturális okokra hivatkozva” – jelentette ki a szakértő, aki szerint mindezt alapjaiban befolyásolja, hogy a vállalat mit tesz a jövőben a hasonló visszaélések megelőzése érdekében és ezt mennyire tudatosan kommunikálja.

„Egyrészről örömteli, hogy az elmúlt években egyre hangsúlyosabbá vált a DE&I-szemlélet (jelentése: Diversity, Equity and Inclusion, vagyis sokszínűség, méltányosság és befogadás) beépítése a szervezeti stratégiába, amit számos kutatási eredmény is alátámaszt. A hazai cégek elsősorban olyan intézkedésekkel élnek, mint a sokszínűséget támogató toborzási folyamatok kialakítása, rendszeres munkavállalói érzékenyítő tréningek, valamint esélyegyenlőségi irányelvek megfogalmazása és alkalmazása, melyeknek egyetlen céljuk van: se privilegizált helyzetben lévő, se károsult munkavállalói csoportok ne legyenek. Ez legtöbbször csak az új belépők esetében érvényesül, maximum középvezetői szintig, a régebb óta a cégnél szocializálódott felsővezetők nem mindig változtatnak érdemben a napi működésükön. Másrészről fontos felismerni, hogy a vállalatoknak csupán a töredéke gondolkodik hosszútávú stratégiában és valódi kultúraváltásban, a többségre még mindig inkább a compliance-jellegű megközelítés a jellemző, vagyis jogszabályi megfelelés vagy még inkább reputációs megfontolások állnak a DEI-intézkedések hátterében” – mondta Dr. Pintér Dániel Gergő.

Első lépések: átmeneti nyilatkozat és belső vizsgálat

Ilyen esetekre a szakértő az ún. holding statement-et, azaz átmeneti nyilatkozatot javasolja, amiben a vállalat jelzi, hogy az ügy teljeskörű kivizsgálása folyamatban van, szakszerűen és felelősen kezeli a helyzetet és egy konkrét időpontban teljeskörűen tájékoztat az eredményekről és a megoldási javaslatokról. Ennek a formátumnak elsősorban a biztonságérzet növelése és a megnyugtatás a célja, valamint, hogy felelős, interakcióra nyitott, elsődleges forrásként pozícionálja a szervezetet a média és a krízisnyilvánosság számára.

„Tegyük hozzá, hogy egyikünk sem tudja, hogy honnan származik a botrányt kirobbantó alaphír, ami akár a konkurencia lejáratási kísérlete vagy egy elégedetlen korábbi munkavállaló, üzleti partner szivárogtatása is lehet. A jóhiszeműség és korrektség jegyében fontosnak tartom kimondani, hogy nem tudjuk, hogy az SAP éppen milyen belső vizsgálatot folytat, nem tudjuk, hogy milyen konstruktív következményeket von le ebből és milyen operatív megelőző lépéseket tervez a jövőre nézve. Egy dolgot tudunk: mivel volt korábban hasonló ügyük, ezt a mostanit komolyan vették, ezért léptek fel - némileg kapkodva ugyan, de - ekkora, precedens értékűnek szánt erővel. Mivel a kezdeti kommunikáció nem tőlük származott, a vállalat az első perctől kezdve reaktív, magyarázkodó és előnytelen helyzetbe került a proaktív, irányító pozíció helyett.”

Összefoglalva: az a cég, amelyik a szervezeti kultúráját érintő munkavállalói és médiakritikákat tendenciózusan és hosszútávon nem veszi komolyan, beláthatatlan károkat okozhat magának. „A hatalommal való visszaélések, szexuális normaszegések nem redukálhatóak kommunikációs feladattá, nem szabad azokat egy nyilatkozattal lesöpörni, mivel teljes átvilágítást és valódi menedzsment-döntéseket igényelnek. Amennyiben ez nem történik meg, úgy jön a sánta kutya esete. Az ilyen visszaélések ugyanis nemcsak erkölcsileg elfogadhatatlanok, hanem súlyos jogi, reputációs és munkahelyi következményekkel járnak” – vonta le a tanulságokat Dr. Pintér Dániel Gergő, aki szerint az SAP-botrány nem a kommunikáció hatékonyságáról, hanem a megelőzés lehetőségéről és a kollektív szervezeti tanulásról kell, hogy szóljon. 

Nyitókép Freepik