25 pont a HR stratégiai funkcióvá válásához (I.)

Hogyan érhető el "a tökéletes vállalati összjáték"? Hogyan lehetséges, hogy az idő előrehaladtával egyre erősebb kooperációs kapcsolatban lévő HR és vállalatvezetőségi döntések minden eddiginél versenyképesebb összhangban álljanak? Ahogyan az az előadáson elhangzott, napjaink leghatékonyabb szervezeteiben a HR-részleg stratégiai funkciókat lát el és ez a tendencia a jövőben csak fokozódni fog. Szembesülnünk kell azzal, hogy "A változások az üzleti életben egyre gyorsabban következnek be, s ez alól a HR sem kivétel".

"A világszínvonalú folyamatokat világszínvonalú emberek alakítják ki", azaz napjaink HR-szakembereinek igazodnia kell az új, innovációs kihívásokhoz. Az új kihívás pedig egyértelmű: megtanulni versenyképesen, marketingszemlélettel gondolkodni. Ezek alapján az alábbiakban összefoglaltuk a Dr. John Sullivan által ismertetett 25 stratégiai pontot, amely a HR stratégiai funkcióvá válásához elengedhetetlenül szükséges.

1. A HR-nek vállalnia kell a felelősségre-vonhatóságot
Az elavult vállalati gyakorlathoz képest -ahol a HR csak részben vagy egyáltalán nem felelősségre vonható a vállalati eredményekért- újítani kell: "A HR-nek a 'hajóskapitány' szerephez hasonlóan vállalnia kell a felelősséget az üzleti eredmények és képességek munkaerő-irányítási programokon

keresztül történő javításáért". Tehát az egyes HR-funkciókat betöltő személyekre tényleges felelősséget kell ruházni a termelékenység és vállalati hatékonyság tekintetében.

2. "A HR-szakértők váljanak üzleti szakemberekké!"
A HR-szakembereknek meg kell tanulniuk a cégvezetőség fejével gondolkodni. Ha kedvezőtlen vállalati eredményeket produkál egy adott részleg, akkor az adott munkaerő-hatékonysági kérdéseket képesnek kell lenni a rendelkezésre álló HR-eszközökkel gyorsan és hatékonyan kezelni.
Az üzleti gondolkodás során fókuszpontként meg kell tudnunk határozni azt is, hogy melyik munkakör van legnagyobb hatással az üzletmenetre, hogy mi az esetleges alacsony innováció és termelékenység oka, hogy mely munkaerő-irányítási eszközök növelik a vevőelégedettséget vagy a termékminőséget. Ezen felül a világszínvonalú cégeknél már arra is kiemelten ügyel a HR osztály, hogy "Képesek-e a rendelkezésre álló HR-mérőszámok előre jelezni bármely üzleti egység várható termelékenység-csökkenését és ha igen, azt hogyan, milyen eszközökkel lehetne befolyásolni?".

3. A HR-részlegnek a menedzserekkel közösen rangsorolnia kell tudni
Üzletáganként és a növekedési hányadtól függően a HR-részlegnek rangsorolnia kell az üzleti egységeket, munkaköröket. A meghatározott modell alapján a menedzserek segítségével közösen kell definiálni az egyes növekedési arányokat és a szükséges készségek csoportját. Ennél a pontnál tudnunk kell maghatározni, hogy "Mely üzleti egységek és menedzserek igénylik a legtöbb/legkevesebb HR-szolgáltatást? Mely üzleti egységekben van szükség kreatív emberekre? Mely üzleti egységekben kell, illetve hol szükséges a személyzeti költségeket csökkenteni?". Mindezt az üzletági-, és csoportdefiníciók alapján kell tudnunk differenciálni, rangsorolni.

4. A HR-funkciókat más üzleti folyamatok innovációjának adaptációja nyomán kell tudni ellátni
"A HR olyan, mint az üzlet, nem hagyományos HR-modell szerint működik, inkább más üzleti folyamatok innovációit adaptálja." Ide sorolhatjuk a munkerő-toborzás során alkalmazott ellátólánc-menedzsment modelljét, vagy példának okáért a munkaerő-megtartás érdekében bevezetésre kerülő CRM modellt. A lényeg az üzleti fogások koplex adaptációjára való törekvés.

5. HR-döntések mérőszámok alapján
Tapasztalatok szerint még mindig sok olyan cég van, ahol a humánerőforrás-bázis adatait nem 100%-osan számszerűsítik. Pedig a mérőszámok elengedhetetlenül szükségesek annak definiálására, hogy "mi az ami működik és mi az ami nem" azon felül, hogy állandó elvárást támaszt a munkaerővel szemben. A mérőszámok a "minden nap szárnyald túl a tegnapot" érzetét keltik az esetlegesen sikeres vagy éppen sikertelen HR-programok nyilvánvaló megállapításának lehetőségén túl.
Dr. John Sullivan beszámolójában elmesélt egy érdekes esetet is ennek kiemelt fontosságára. Egy tanácsadó cég egy teszt elvégzése céljából álcázott munkakeresőként több mint száz életrajzot küldött ki egészségügyi munkaadóknak. A meghirdetett állásoknak teljes mértékben megfelelő, illetve azt túlteljesítő álláspályázatok beadása után a munkaadók csupán 12 %-át hívták be a jelentkezőknek tényleges állásinterjúra. A meghirdetett pozíciók nem voltak tényleges mérőszámok alapján behatárolva és definiálva ami lehetetlenné tette a hatékony álláspályáztatás folyamatát is.

6. A HR mérjen mindent pénzben és a bevételre gyakorolt hatásban is
A globális nagyvállalatoknál már bevált gyakorlat, hogy a problémákat, lehetőségeket és mérőszámokat azonnal pénzben is számszerűsítik. Ez azért fontos, mert így a menedzserek számára is könnyebben megismerhető az egyes vállalati lépések bevételre gyakorolt hatása. Így folyamatosan számszerűsítik a munkaerőmozgás és a betöltetlen állások költségét, mint ahogyan "a rossz menedzser pénzben kifejezett hatását" is.

7. A legjobb gyakorlatok gyors megosztása
Szintén világszínvonalú HR-gyakorlatnak számít, hogy a HR a legjobb gyakorlatok, problémák, lehetőségek feltárásra törekszik oly módon, hogy külön rendszert fejleszt ki az információ üzleti egységek közötti áramlásához szükséges idő mérésére és folyamatosan törekszik annak optimalizálására.

8. A versenyképes HR a jövőbe tekint
A HR akkor igazán versenyképes, ha előre tervez, a munkaerő-tervezés és előrejelzés révén a jövőre összpontosít. Ennek fontossága abban áll, hogy a multinacionális cégeknél már megszokott gyakorlatként a HR-esnek tudnia kell előre figyelmeztetnie és értesítenie a menedzsereket egy várható eseményről (pl. jövőbeni várható bérfeszültség okozta sztrájkveszély eshetőségéről), illetve tudnia kell számos alternatívával is előállni a prognosztizált események HR-szempontú kezelésére.

9. A HR mindent globalizál
"A cégközpontú megközelítés helyett a HR meghatározza és a legjobb megközelítést alkalmazza, hogy a tehetséges munkavállalókat szerte a világban megtalálja, kitanítsa, motiválja és megtartsa." De akár ugyan ennyire lehet globalizált a korábban említett üzleti információáramlás a cég egyes nemzeti részlegei között is, azaz törekedni kell a globalizált tudástranszfer biztosítására a nagyobb hatékonyság érdekében.

10. A stratégiai HR nagymértékben fókuszál a menedzserek és a vezetők fejlődését
A világszínvonalú versenyképesség ma már megköveteli, hogy a HR-es külön HR-rendszereket dolgozzon ki a munkaköri rotációra, a menedzserek fejlődési lehetőségeként a távlati, elérhető célok kialakítására szintúgy, mint a rövid távú személyes fejlődési lehetőségek kidolgozására. Mindezen felül HR-szakemberként meg kell tanulnunk reálisan mérni és jutalmazni azokat a menedzsereket, akik valóban elősegítik a beosztott alkalmazottak közül a tehetségeket és kiválóságokat, hiszen "Az innováció mozgatórugói maguk az emberek".


Tovább a többi ponthoz >>


Garai Katalin