25 pont a HR stratégiai funkcióvá válásához (II.)

"A világszínvonalú folyamatokat világszínvonalú emberek alakítják ki", azaz napjaink HR-szakembereinek igazodnia kell az új, innovációs kihívásokhoz. Az új kihívás pedig egyértelmű: megtanulni versenyképesen, marketingszemlélettel gondolkodni - hangzott el az IIR október 11-i konferenciáján, ahol a nemzetközi szinten "HR Guru"-ként nevezett Dr. John Sullivan tartott gyakorlatközpontú előadást a stratégiai HR témaköréről. Ahogyan az az előadáson elhangzott, napjaink leghatékonyabb szervezeteiben a HR-részleg stratégiai funkciókat lát el és ez a tendencia a jövőben csak fokozódni fog. Cikkünk befejező részében megismerhetik a HR stratégiai funkcióvá válásához fontos 25 pont fennmaradó részét.


11.Alapvetően fontos a visszacsatolási kör szervezeti kialakítása, alkalmazása
Az egyes szervezeti sikerek és sikertelenségek okát fontos, hogy definiálni tudjuk a mindennapos munka során, illetve ezeket dokumentálni is kell. "A sikertelenséget kiváltó kritikus tényezőket csak így követhetjük igazán nyomon. Ha nem ügyelünk erre a visszacsatolási folyamatra, a szervezeti kudarcot újabb kudarc követheti, amely egy idő múlva már kezelhetetlenné válik."

12.Koordináció minden szinten
Az egyes HR-részlegek és alkalmazotti szintek-, csoportok koordinációja során szintenként és csoportonként közös mérőszámokat és javadalmazási köröket kell meghatároznunk, "egyéb esetben a kereseti differenciák miatt komoly szervezeti feszültségekkel és legfőképpen irreleváns bérezési rendszerrel kell megküzdenünk". A koordináció tehát a bérezés és a teljesítmény szintjén kiemelten fontos.

13.A stratégiai HR folyamatosan elhagyja az alacsony hatékonyságú HR-eszközöket, programokat
"A stratégiai HR a befektetés megtérülését vizsgálva folyamatosan értékeli minden lépését és szakít mindazokkal a

programokkal és gyakorlatokkal, amelyek nem hozzák a várt eredményeket".

14.A stratégiai HR fókuszpontja a kiszolgálás
Mivel "mindenki zökkenőmentes kiszolgálást vár el", ezért a nemzetközi piacvezető cégek HR-részlegeinél már automatikusan feladat a vevőelégedettség, a reagálási képesség és a termelékenységhez való hozzájárulás párhuzamos mérése. Ennek kiértékelése egyben pontos képet ad az alkalmazottak teljesítményéről, megmutatja: ki, melyik részlegnél teljesít jobban vagy éppen rosszabbul, illetve hogy min kéne változtatni a hatékonyabb munkafolyamatok és értékesítési folyamatok biztosítása érdekében.

15.A HR-javadalmak átalakulóban
A legdinamikusabban növekvő multinacionális cégeknél a HR-javadalmazás már javában eltér a megszokott, fix javadalmazástól. "A HR-szakemberek javadalmazásban részesülnek, ha az üzleti egységekben növelik a termelékenységet, fejlesztik a képességeket és támogatják a sokféleséget, továbbá ha egységként dolgoznak együtt".

16.A menedzserek felelősek a teljesítésért
A HR napjainkban már sokkal komplexebben koordinál és irányít, mint akár pár évvel ezelőtt. Mivel a dolgozók szemszögéből nézve a menedzserek állnak az első vonalban, tehát ők felelősek a munkaerő-irányításukért, ezért az igazán versenyképes HR-részlegek már speciálisan kidolgozott javadalmazási rendszerekkel jutalmazzák a kiemelkedő munkaerő-irányítást produkáló menedzsereket. Így jó motiváló eszköz lehet a

nagyobb cégek esetén a belső vállalati újságban publikált "A hónap menedzsere" interjú ahol a szakemberek megoszthatják egymással, hogy hogyan tudták minden eddiginél jobb teljesítményre motiválni a dolgozókat. Komoly -lelki- motiváció lehet az is, ha az összesített havi teljesítmény-adatokról szóló táblázatot kifüggesztik a központi faliújságon, továbbá számos módja lehet annak, hogy valóban éreztessék a HR-esek a menedzserekkel a viselt felelősség súlyát.
Ezen felül a HR-esek külön programokat dolgoznak ki és alkalmaznak a nem megfelelően teljesítő menedzserek kiszűrésére és oktatására. Ma már nem megbotránkoztató gyakorlat az sem, hogy a piacvezető multinacionális cégeknél ún. "szégyenkeltő jelentést" tesznek közzé, amely egy táblázatban összefoglalva az átlag szinttől eltérő legjobb és legrosszabb menedzser-teljesítményeket sorolja fel számszerűsítve, megnevezve az adott menedzsereket.

17.A HR fejleszti az innovációt
"A HR olyan rendszereket és folyamatokat dolgoz ki, amelyekkel vállalati szinten előmozdítja az innovációt és vezető szerepet játszik az innovációban!" Fontos szempont tehát -mint azt cikkünk első részében is olvashatták-, hogy a HR-nek az elkövetkezendő években egyre nagyobb és egyre tudatosabb szerepet kell vállalnia a vállalati innováció témakörében.

18.Tömeges kísérletezés és "megbocsátható hibák" ünneplése
A legjobb HR-csapatok attól a legjobbak, hogy folyamatosan kísérleteznek a legjobb alkalmazotti teljesítmény eléréséért. Kísérleteznek, buzdítanak úgy, hogy "az ilyen szempontból megbocsáthatatlan módon eredménytelen próbálkozásokat gyorsan elfelejtik és csak arra összpontosítanak ami ténylegesen bevált!".

19.A HR márkát épít!
Napjaink legversenyképesebb HR-gyakorlatában már egyáltalán nem elégséges jónak lenni, azt hirdetni is tudni kell. Márkát kell építeni folyamatosan azt tudósítva a külvilág felé, hogy "Nagyszerű munkahelyen vagyunk!". Ennek érdekében az összes lehetséges globális és helyi fórumon írásban, szóban, részvéttel hirdetni kell, hogy "Nálunk a legjobb dolgozni!". Ezzel nemcsak a vállalati márkát építhetjük, hanem az utánpótlás-programot is bebiztosíthatjuk.

20.Proaktívan ösztönözni kell a belső mozgást
"A HR a termelékenység, a munkaerő-megtartás, a tanulás és a fejlődés érdekében programokat dolgoz ki, amelyek biztosítják, hogy minden alkalmazott a megfelelő munkakörben, megfelelő készségekkel megfelelő időben dolgozhasson." Ha valaki nem elég jól teljesít, új munkakörbe kell áthelyezni, ha felsővezetőt kell kiképezni nem árt ha tudja az alsóbb pozíciók tevékenységét is, de jó motiváció lehet a munkakörök rotációs beosztása is az esetlegesen monoton munkakörök esetén.

21.A sokféleség számszerűsítve valamennyi üzleti folyamatba beépül
A sokféleség, azaz diverzitás-mendzsment előnyösségét a HR-esnek kell tudni igazolnia. A sokféle alkalmazotti összetétel vállalkozásra gyakorolt pozitív hatását a mendzserek is könnyebben és gyorsabban elfogadják, ha számszerűsített adatokkal tanúsítjuk a diverzitás kedvező hatását és értékét.

22.A HR a termelékenység tekintetében tanácsadó központtá válik
A globális vállalatok gyakorlatában már bevált gyakorlat, hogy a "HR tanácsadással és programokkal növeli az üzleti egységek és az egyének teljesítményét". Így támogatni kell a dolgozókat, felismerni problémájukat a betöltött munkakörükkel, munkakörnyezetükkel kapcsolatban. Ha ezen javítunk, javítjuk a közérzetüket is, ami automatikusan jobb teljesítményhez vezethet. De néha elég egy baráti jótanács is a jobb teljesítmény érdekében a lényeg, hogy komolyan vegyük a munkaerő igényeire fókuszálást.

23.Technológia mindenütt
A gyors és globális üzleti folyamatok, a mérőszámok használatának érdekében tudnunk kell hasznosítani a technológia adta előnyöket, így például a saját szakértői rendszert összefogó intranetet, amelyet még mindig nem használnak annyi cégnél, amennyinél lehetne.

24.A stratégiai HR visszajelzést ad
Mint azt már korábban említettük, a cégvezetőségnek fontos a visszacsatolás. A stratégiai HR-nek ma már feladata kell hogy legyen vészjelzést adni a vezetőség számára, illetve előrejelzést készíteni, "hogy a menedzserek ne lepődjenek meg ha a küszöbön álló problémákkal és lehetőségekkel kell szembesülniük".

25.Cél: segíteni a teljesítményorientált kultúra kialakítását
"Az igazán versenyképes HR -mint amilyet a Dell, a Pepsi, vagy akár a FedEx alkalmaz- ma már vezető szerepet vállal abban, hogy valamennyi vállalati folyamat, intézkedés, a javadalmazás és a kommunikáció az egyenlő javadalmazás, a rangidősség, a kompetenciák és az erőfeszítések helyett inkább a teljesítményre és az eredményekre helyezze a hangsúlyt." A teljesítményorientált kultúra meghonosítása érdekében biztosítanunk kell az eredmények elismerését, az innováció és a kockázatvállalás jutalmazását, a képességek és eredmények szerinti munkaerő-felvételt, a legjobb alkalmazottak megtartását, az egyéni motivációt és kommunikációt szintúgy, mint az együttműködés jutalmazását, illetve a menedzserek humántőke-alapú javadalmazását.

Mint arról Dr. John Sullivan prezentációjában beszámolt, rendkívül fontos, hogy a HR-esek tisztában legyenek vele: a vezérigazgatók elvárásai egyre nagyobbak a HR-részleggel szemben. Évről-évre nagyobb elvárásoknak kell a lehető leginnovatívabban megfelelünk úgy, hogy közben szem előtt tartsuk:

"Ha a szervezeten belüli változások aránya alacsonyabb, mint az azon kívüli változások aránya, akkor az a szervezet halálra van ítélve!" -Jack Welch-

<< vissza az 1-15. pontra

Garai Katalin