8 tipp a sikeres outplacement folyamathoz
1. Pozitív hozzáállás
A leépítés minden esetben fájdalmas és kényelmetlen folyamat. A HR és a menedzsment rendszerint azonosul az érintettek nehézségeivel, személyes problémáival. Magára az outplacementre azonban pozitív megközelítéssel és elvárásokkal kell tekintenünk. Így tudjuk a céljait felvállalni és hitelesen képviselni. Ezt a hozzáállást közvetítenünk kell a szervezet irányába, továbbá, -különösen elhúzódó projekteknél - fent is kell tartanunk. A pozitív "hangolásban" jó ha a vezetőség az első partner, mert az ő közvetítésükkel terjedhet el leginkább a szervezet további szintjeire.
2. A szolgáltató kiválasztása
Az outplacement jellegzetesen azon szolgáltatások közé tartozik, melyet általában külső szolgáltató segítségével vesznek igénybe. A leépítés megvalósításában érintett munkatársak így koncentrálhatnak az egyéb feladatokra, a HR osztály terhei nem nőnek. A külső szolgáltató legfontosabb hozadéka azonban a mind a szervezetnek, mind a távozó munkatársaknak kínált speciális szakértelem és az elfogulatlan, objektív nézőpont. A szolgáltatót érdemes a céljainknak megfelelően kiválasztani. Az outplacement kapcsán általában fontosak az olyan szolgáltatói jellemzők, mint a megbízhatóság, az elismertség, a pontosság és a felelősségtudat. Ezek mellett fontos néhány gyakorlati szempontot is figyelembe vennünk. Ilyenek például a rendelkezésre állás (irodahálózat nagysága, elérhetőség, rugalmasság), az alkalmazott rendszerek biztonsága (bizalmas adatkezelés módja), felszereltség és erőforrások. Előnyös, ha a cég komplex szolgáltatásrendszert kínál, például tartja a kapcsolatot képzőintézményekkel, melyek segítséget nyújthatnak átképzési programokban. Amennyiben az outplacement szolgáltató munkaerő-kölcsönzéssel és közvetítéssel is foglalkozik, konkrét állásajánlatokat is kínálhat a résztvevőknek.
3. Korai bevonódás
A szabály egyszerű: minél hamarabb vonjuk be a külső szolgáltatót, annál hatékonyabban tud teljesíteni, és annál több mindenben tudja segíteni a megbízót. Több ideje lesz megismerni a szervezeti kultúrát, ami lehetővé teszi, hogy a legmegfelelőbb csapatot állítsa össze a munkára. Az igazán jó tanácsadó ritka kincs, ezért ha már kiválasztottuk őket, érdemes annyi támogatást adnunk nekik, amennyit csak lehet. Kerüljük el, hogy az outplacement folyamat tényleges beindítása a leépítés közepére vagy végére essen. A minőségi eredmények elérésére való esély ilyenkor már jóval kisebb, félő, hogy a projekt egy egyszerű elégedettségi vagy munkajogi "tűzoltássá" válik, sok kihasználatlan lehetőséggel.
A tanácsadó cég korai bevonásával növelhetjük az elfogadottságukat és az irántuk táplált bizalmat. Mindez növeli a bizalmat magáért az outplacement folyamatért is, amit így könnyebben el tudunk fogadtatni a résztvevőkkel. Ez a bizalom pedig a körkörös folyamat bezárásaként tovább segíti a tanácsadó munkáját.
4. Kommunikáció
Az outplacement folyamat sikerességének egyik sarokköve a megfelelő kommunikáció. Adjunk meg minden szükséges információt az outplacement tanácsadó csapatnak és a belsős projektfelelősnek is. A kommunikációs folyamatot ajánlatos tanácsadó céggel közösen kidolgoznunk.
A színvonalas outplacement szolgáltatások részét képezi egy felkészítő tréning a vezetők, közvetlen felettesek számára, akik az elbocsátást kommunikálni fogják. Ennek során megismerik a folyamat tartalmát és céljait, így hatékonyabban tudják azt képviselni a dolgozók felé. A tréningeken, a gyakorlati tanácsokon kívül jelentős szerepet kell, hogy kapjon a belső szervezeti tapasztalatok feldolgozása és megosztása. Az outplacement folyamat résztvevőit folyamatosan és részletesen tájékoztatni kell a programról. A kommunikációban, ha van rá lehetőség, természetesen előnyt élveznek a közvetlen és személyes megbeszélések.
Hasznos például, ha a résztvevő az első lépéstől megkapja az ouplacement szolgáltató egyik tanácsadójának nevét és elérhetőségét, akit a "sajátjának" tekinthet, és akit a kérdéseivel megkereshet. A fenntartott kommunikáció - találkozások, megbeszélések, hírlevelek - különösen fontos abban az esetben, ha a távozás időszaka elhúzódik, ugyanis segítenek benntartani az érintetteket a folyamatban.
5. Változásmendzsment
Könnyen megfeledkezünk arról, hogy a leépítésben nemcsak a távozó, de a maradó munkatársak is érintettek. Szükség esetén igényeljünk változásmenedzsment programot a szolgáltatótól az új folyamatok és rendszerek közvetítésére. A program során a résztvevők hasznos információkat kaphatnak a nyugtalanság és a stressz kezelésére is. A változásmenedzsment kiindulópontja annak elfogadása, hogy az emberek bizonytalanul érzik magukat, ugyanakkor világossá teszi, hogy elérhető a támogatás mind a távozóknak, mind a maradóknak, így lecsökkenti a "túlélőszindróma" hatásait.
6. Támogató folyamatok
A HR osztály általában nagy nyomásnak van kitéve a leépítés során a munkatársak felől. Nagy hasznukra válhat egy objektív és független segítő. Egy, a HR-hez beosztott mentor-tanácsadó enyhíteni tudja a feszültséget. A munkatársak lehetőséget kaphatnak, hogy biztonságos környezetben engedjék ki a gőzt, ventilláljanak, és hogy megbeszélhessék a problémás szituációkat.
7. Ellenőrzés
Gondoljuk át, hogy mit akarunk elérni és állapodjunk meg az outplacement szolgáltatóval azokról a teljesítménymutatókról, amelyek alapján a munkáját értékelni fogjuk. Találkozzunk rendszeresen a szolgáltatóval a folyamat elején, hogy a kezdeti nehézségeket kezelni tudja, továbbá, hogy megbizonyosodjunk, a szolgáltató jelentési rendszere valóban azokat az információkat adja-e meg nekünk, amelyekre szükségünk van. Tartsunk fenn őszinte és nyílt kapcsolatot a projekt dolgozóival.
8. Sikertörténetek
A kommunikáció elemei, de fontosságuk miatt külön tárgyalást érdemelnek a sikertörténetek. A folyamat előrehaladtával gondoskodjunk róla, hogy a távozók sikertörténetei visszajussanak a dolgozókhoz. Ezek nemcsak egyszerű jó hírek, de egyúttal az aktivitás és a támogatás meglétét is közvetítik. Nagyvállalatoknál is könnyen megoldható mindez az intranet, vagy hírlevelek segítségével. Érdemes lehet egy "alumni" fórumot létrehozni a távozóknak is, ki tudja, talán a jövőben még szüksége lehet a cégnek azokra a munkatársakra, akiktől most meg kell válnia.
Preiszinger András
Trenkwalder-Multiman Kft
Forrás: Olwin Burgess: How to manage outplacement
www.peoplemanagement.co.uk.
A leépítés minden esetben fájdalmas és kényelmetlen folyamat. A HR és a menedzsment rendszerint azonosul az érintettek nehézségeivel, személyes problémáival. Magára az outplacementre azonban pozitív megközelítéssel és elvárásokkal kell tekintenünk. Így tudjuk a céljait felvállalni és hitelesen képviselni. Ezt a hozzáállást közvetítenünk kell a szervezet irányába, továbbá, -különösen elhúzódó projekteknél - fent is kell tartanunk. A pozitív "hangolásban" jó ha a vezetőség az első partner, mert az ő közvetítésükkel terjedhet el leginkább a szervezet további szintjeire.
2. A szolgáltató kiválasztása
Az outplacement jellegzetesen azon szolgáltatások közé tartozik, melyet általában külső szolgáltató segítségével vesznek igénybe. A leépítés megvalósításában érintett munkatársak így koncentrálhatnak az egyéb feladatokra, a HR osztály terhei nem nőnek. A külső szolgáltató legfontosabb hozadéka azonban a mind a szervezetnek, mind a távozó munkatársaknak kínált speciális szakértelem és az elfogulatlan, objektív nézőpont. A szolgáltatót érdemes a céljainknak megfelelően kiválasztani. Az outplacement kapcsán általában fontosak az olyan szolgáltatói jellemzők, mint a megbízhatóság, az elismertség, a pontosság és a felelősségtudat. Ezek mellett fontos néhány gyakorlati szempontot is figyelembe vennünk. Ilyenek például a rendelkezésre állás (irodahálózat nagysága, elérhetőség, rugalmasság), az alkalmazott rendszerek biztonsága (bizalmas adatkezelés módja), felszereltség és erőforrások. Előnyös, ha a cég komplex szolgáltatásrendszert kínál, például tartja a kapcsolatot képzőintézményekkel, melyek segítséget nyújthatnak átképzési programokban. Amennyiben az outplacement szolgáltató munkaerő-kölcsönzéssel és közvetítéssel is foglalkozik, konkrét állásajánlatokat is kínálhat a résztvevőknek.
3. Korai bevonódás
A szabály egyszerű: minél hamarabb vonjuk be a külső szolgáltatót, annál hatékonyabban tud teljesíteni, és annál több mindenben tudja segíteni a megbízót. Több ideje lesz megismerni a szervezeti kultúrát, ami lehetővé teszi, hogy a legmegfelelőbb csapatot állítsa össze a munkára. Az igazán jó tanácsadó ritka kincs, ezért ha már kiválasztottuk őket, érdemes annyi támogatást adnunk nekik, amennyit csak lehet. Kerüljük el, hogy az outplacement folyamat tényleges beindítása a leépítés közepére vagy végére essen. A minőségi eredmények elérésére való esély ilyenkor már jóval kisebb, félő, hogy a projekt egy egyszerű elégedettségi vagy munkajogi "tűzoltássá" válik, sok kihasználatlan lehetőséggel.
A tanácsadó cég korai bevonásával növelhetjük az elfogadottságukat és az irántuk táplált bizalmat. Mindez növeli a bizalmat magáért az outplacement folyamatért is, amit így könnyebben el tudunk fogadtatni a résztvevőkkel. Ez a bizalom pedig a körkörös folyamat bezárásaként tovább segíti a tanácsadó munkáját.
4. Kommunikáció
Az outplacement folyamat sikerességének egyik sarokköve a megfelelő kommunikáció. Adjunk meg minden szükséges információt az outplacement tanácsadó csapatnak és a belsős projektfelelősnek is. A kommunikációs folyamatot ajánlatos tanácsadó céggel közösen kidolgoznunk.
A színvonalas outplacement szolgáltatások részét képezi egy felkészítő tréning a vezetők, közvetlen felettesek számára, akik az elbocsátást kommunikálni fogják. Ennek során megismerik a folyamat tartalmát és céljait, így hatékonyabban tudják azt képviselni a dolgozók felé. A tréningeken, a gyakorlati tanácsokon kívül jelentős szerepet kell, hogy kapjon a belső szervezeti tapasztalatok feldolgozása és megosztása. Az outplacement folyamat résztvevőit folyamatosan és részletesen tájékoztatni kell a programról. A kommunikációban, ha van rá lehetőség, természetesen előnyt élveznek a közvetlen és személyes megbeszélések.
Hasznos például, ha a résztvevő az első lépéstől megkapja az ouplacement szolgáltató egyik tanácsadójának nevét és elérhetőségét, akit a "sajátjának" tekinthet, és akit a kérdéseivel megkereshet. A fenntartott kommunikáció - találkozások, megbeszélések, hírlevelek - különösen fontos abban az esetben, ha a távozás időszaka elhúzódik, ugyanis segítenek benntartani az érintetteket a folyamatban.
5. Változásmendzsment
Könnyen megfeledkezünk arról, hogy a leépítésben nemcsak a távozó, de a maradó munkatársak is érintettek. Szükség esetén igényeljünk változásmenedzsment programot a szolgáltatótól az új folyamatok és rendszerek közvetítésére. A program során a résztvevők hasznos információkat kaphatnak a nyugtalanság és a stressz kezelésére is. A változásmenedzsment kiindulópontja annak elfogadása, hogy az emberek bizonytalanul érzik magukat, ugyanakkor világossá teszi, hogy elérhető a támogatás mind a távozóknak, mind a maradóknak, így lecsökkenti a "túlélőszindróma" hatásait.
6. Támogató folyamatok
A HR osztály általában nagy nyomásnak van kitéve a leépítés során a munkatársak felől. Nagy hasznukra válhat egy objektív és független segítő. Egy, a HR-hez beosztott mentor-tanácsadó enyhíteni tudja a feszültséget. A munkatársak lehetőséget kaphatnak, hogy biztonságos környezetben engedjék ki a gőzt, ventilláljanak, és hogy megbeszélhessék a problémás szituációkat.
7. Ellenőrzés
Gondoljuk át, hogy mit akarunk elérni és állapodjunk meg az outplacement szolgáltatóval azokról a teljesítménymutatókról, amelyek alapján a munkáját értékelni fogjuk. Találkozzunk rendszeresen a szolgáltatóval a folyamat elején, hogy a kezdeti nehézségeket kezelni tudja, továbbá, hogy megbizonyosodjunk, a szolgáltató jelentési rendszere valóban azokat az információkat adja-e meg nekünk, amelyekre szükségünk van. Tartsunk fenn őszinte és nyílt kapcsolatot a projekt dolgozóival.
8. Sikertörténetek
A kommunikáció elemei, de fontosságuk miatt külön tárgyalást érdemelnek a sikertörténetek. A folyamat előrehaladtával gondoskodjunk róla, hogy a távozók sikertörténetei visszajussanak a dolgozókhoz. Ezek nemcsak egyszerű jó hírek, de egyúttal az aktivitás és a támogatás meglétét is közvetítik. Nagyvállalatoknál is könnyen megoldható mindez az intranet, vagy hírlevelek segítségével. Érdemes lehet egy "alumni" fórumot létrehozni a távozóknak is, ki tudja, talán a jövőben még szüksége lehet a cégnek azokra a munkatársakra, akiktől most meg kell válnia.
Preiszinger András
Trenkwalder-Multiman Kft
Forrás: Olwin Burgess: How to manage outplacement
www.peoplemanagement.co.uk.
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Aki válaszol: Sipőcz Iván
Engedelmes és hasznos munkavállalókat termel a kiégés társadalma?