Szerző: Filius Ágnes Megjelent: 6 éve

A félelem tartja vissza a teljesítményt - Budapesten járt Sir John Whitmore

A tudatosság kialakítása és ezzel a felelősség átruházása a coach igazi feladata - összegezte több évtizedes tapasztalatait Sir John Whitmore, a GROW modell elterjesztője a budapesti, Coaching Határok Nélkül címmel rendezett szemináriumon. Szerinte a félelmek legyőzése mellett a legfőbb, belső kulcs a működésünkhöz a saját magunkba vetett hit, amelyet a modern iskolarendszer ennek támogatása helyett csak lerombolni tud.

A gazdaság, a problémák, az emberiség attitűdje változó, ezért kell a coachingnak is idővel változnia - kezdte előadását a világhírű, több kiadást megért "Coaching a csúcsteljesítményért" című könyv szerzője, Sir John Whitmore. Úgy látja, bár volt, aki már 50 éve is pontosan látta, hogy mi az, amit az emberiség elrontott, de akkor nem hallgattak rá. Az elmúlt 10 év annyiban más, mint a korábbiak, hogy most már pontosan körvonalazódik a probléma-halmaz, ami az emberiséget gyötri.

A sportból az üzlet felé

Még a nyolcvanas években készített egy olyan programot a korábban Forma-1-es pilótaként dolgozó, és számos sportágban edzői képesítést szerző Whitmore, amelynek során egy bank vezetői szembesülhettek azzal, hogy mi is az igazi különbség a tradicionális, edzői -oktatási szemlélet és az akkor még újnak számító, coach-típusú vezető működése között. Míg a klasszikus tréner rengeteg instrukciót adott a golfozást tanuló kezdőnek, és ezzel őt szinte "agyonnyomta", addig a coach-típusú vezető inkább csak kérdezett, terelte a kezdőt a cél-kijelölése felé, és segítette, hogy sikeres lehessen. A gyakorlat végén mindkét kezdő beütötte a tanuló-négyzetbe a labdát, de míg az egyik ezt kényszeresen, a teljesítményt már nem is a sajátjaként érezve tette ezt, addig a másik motivációja - és labdája - az egekbe szállt a mozdulat végzése közben.

A fizikai aktivitást is mindig programjai részévé tevő Whitmore-t megerősítette ez a tapasztalat abban, hogy jobb vezetővé válhat az, aki coaching szemlélettel dolgozik. A coach ugyanis azzal, hogy kérdez és nem utasításokat közöl, felkelti a figyelmet a tevékenység iránt, bevonja abba az azt végzőt, és ezzel tudatosítja a munkavégzés minden mozzanatatát. Ha pedig nő a tevékenység tudatossága, és ezáltal figyelünk arra, amit végzünk, akkor azért nagyobb felelősség is vállalható.

Ma a sport- a szakember szerint- még mindig a régi, instruáló módon dolgozik. Ma körülbelül 30 éves elmaradásban van még az élsport is az üzleti élettől, ha a vezetési módszereket vesszük alapul. Persze, sok üzleti vállalkozás sem hajlandó lépést tartani a világ fejlődésével, de azért néhány, elsősorban IT-területen működő, fiatal vezetői csoport által irányított cég már visszafordíthatatlanul jó irányba halad.

Whitmore szerint a régi vezetői stílust alkalmazó cégek azt nem veszik még tudomásul, hogy sokkal jobb teljesítményt érhetnének el, ha szakítanának a klasszikus irányításon - utasításon alapuló viselkedéssel. Ehhez pedig az út a menedzsment egészén keresztül vezet. Nem elég a csúcsvezető megváltoztatása, az egész irányítási szervezetet is "át kell programozni".

Mára a sportban is kezd teret nyerni, egy-egy coach-szellemiségű támogatói magatartás. Whitmore arról számolt be, hogy a 2008-as, pekingi olimpián például, a hagyományosan nem túl erős brit kerékpáros csapatnak coach-szemléletű sportpszichológus segített a felkészülésben. Az eredmény pedig döbbenetes volt. Nyerni tudtak ezek a kerékpáros versenyzők. Rövidebb idő alatt sajátították el a nyeréshez szükséges készségeket, mert a coach-aik megértették velük, hogy milyen fajta ellenállás az, ami a jó teljesítményüket visszafogja.

IQ helyett EQ

Minden társadalomban, az adott társadalmi kultúra "alatt" van egy nagy, közös "motivációs-örökség". Egyetemlegesen az hat az emberi teljesítményre, ha a vezető egyenlőként kezel, meghallgatja a javaslatokat, hisz a dolgozóban, megfelelő kihívásokat állít elé, bízik benne és egyben vigyáz is rá. Ettől mindenki különlegesnek, értékesnek, magabiztosnak érezheti magát, hinni tud magában, ami korlátok egész sorát döntheti le. Whitmore szerint a jó menedzsment, ezen a módon viselkedve képes elhitetni a munkavállalókkal, hogy az bármilyen teljesítményt elérhet.

Ahhoz, hogy ez a folyamat megindulhasson, hogy a coach-szemléletű vezetés létrejöhessen, az egyén szintjén sokkal inkább EQ-ra, azaz érzelmi, mintsem IQ-ra, azaz értelmi intelligenciára van szükség. A munkavégzés során az válik sikeressé, Daniel Goldman idézett kutatása szerint, aki 66 százalékban az EQ-t használja. A vezetői pozíciók tekintetében pedig ez az arány 85 százalékra emelkedik. A "business school"-ok, Whitmore szerint, a technikai tudásra helyezik a hangsúlyt, és ezzel teljesen rossz aspektusát ragadják meg a sikernek. A szakember szerint a szakmai képességek helyett az emberek fejlesztését kellene erősíteni. Az üzleti életben egy vezető sikeressége attól függ, mennyire jól tud bánni az emberekkel, ezért ebbe az irányba kellene őket fejleszteni.

A teljesítménytől a leginkább visszatartó jelenség, a félelem. A teljes, működési potenciálunknak körülbelül a 40 százalékát használjuk ki, mert a többi megélésében akadályoz, visszatart minket a félelem. Nem merünk mások lenni, különbözni, kitűnni a többiek közül, mert ez mind bizonytalan helyzetet teremt. Lerombolja felépített magabiztosságunkat, és hosszú távon blokkolja a sikeres üzletmenetet, mert az egész környezetre negatív hatással van. Mindegyik félelem közül talán a legerősebb a saját fejünkben képzelt ellenfél erőssége miatt érzett félelem. A bukástól, a megszégyenüléstől, a képzelt következményektől való visszariadást képes a coaching a maga eszközeivel elhárítani.

A siker lehetőségei: tudatosság, releváns input és felelősség

A magas szintű tudatosság kifejlesztése azt jelenti a szakember szerint, hogy a coachee önmagától ismeri fel a tennivalóját. Az ókorban Szókratész, a XX. század elején Maria Montessori alkalmazta ezt az oktatási módszert. Meg kell tanítani a vezetőt arra, hogy csak a fontos inputok-ra figyeljenek. A jó coach, Whitmore megállapítása szerint, el tudja érni a kérdéseivel, hogy a coachee-nak a megfelelő helyre irányuljon a koncentrációja.

Ha kiépült a magas szintű tudatosság, akkor terhelhető az egyén a felelősség terhével. Másfajta minőségű delegálást jelent az, ha azt valaki coaching szemlélettel teszi. Nem a konkrét tennivalókat osztja ki, hanem relevanciákat, eshetőségeket kérdez, és teszi felelőssé az azzal tevékenykedő munkavállalókat. Döntések meghozatalát teszi ezzel lehetővé ez a módszer.

A coaching-szemlélet elterjedését Whitmore az Európai Bizottság vezetésbiztonsági bizottságának tagjaként az autóvezetés oktatása során is alkalmazná. Ez azonban akkor válna igazán sikeressé, ha a szülők már korán, 4-6 éves kortól megtanítanák a gyerekeiket döntéseket hozni, és azt is megmutatnák ezzel, hogy ezeknek a döntéseknek következményeik vannak.

Whitmore példaként azt hozta fel, hogy amikor a 4-5 éves kisgyerek a hidegben kabát nélkül akar kimenni a kertbe, akkor a bevett szülői magatartás ilyenkor az, hogy utána kiabálunk, és utasítjuk arra, vegyen meleg ruhát. Azonban, Whitmore szerint az a magatartás készíti föl őket a legjobban az életre, amely hagyja, hogy kimenjen meleg ruha nélkül, és utánamenve kérdezi az aktuális érzéseiről. Ha a gyerek fázik, akkor föl lehet neki ajánlani a meleg kabátot. Sok, hasonló helyzet kezelése után a kisgyerek megtanulja, hogy a döntéseinek mindig következményei vannak, amelyek egymás nélkül nem teljesülnek.

Ezzel nemcsak a felöltözésre lehet motiválni a gyerekeket, hanem 12-14 év múlva az életüket is megmenthetjük. Ha egy fiatal, 17-18 éves nagykamasz már több ezer döntést meghozott az életében, és megismerte mindegyik következményét, akkor az autóvezetés során nem fog olyan könnyen belemenni azokba a szituációkba, amelyekért komoly árat kell fizetnie. Nem vezet ittasan, megválasztja a megfelelő sebességet, beköti magát, mert megtanult mérlegelni.

A modellek csak konstrukciók

John Whitmore-t a G (Goal) R (Reality) O (Options) W (Will)- modell elterjesztőjének tartják. Ez azonban - szerinte- csupán egy praktikus lépéskombináció, és semmiképp sem coaching-módszer. Arra jó, hogy tudatosodjon a folyamat alatt, hogy ki-mit is szeretne ettől a közös munkától, de mivel ez csupán egy modell, ezért soha nem lehet teljes egészében igaz. Az előadó szerint bármikor előfordulhat, hogy már a cél kitűzésekor meg is van a megoldás, és a követendő cselekvés-folyamat. Ez ugyanolyan valóságtartalommal bíró modell, mint az emberi történetek, vagy akár maga a vallás.

Az előadó pont ezért kiegészítené a modellt a mozaikszóra vonatkozó kérdésekkel. A célkitűzéshez a "Mi egyebet szeretnél"?; a valós helyzet felmérésénél a "Pontosan mi történik most?"; a lehetőségeknél a "Mi egyebet tudunk tenni?"; a szándék meghatározásánál a "Pontosan mit akarsz tenni?" kérdéssel határozza meg azt, hogy mi az, ami coach-ként tehető.

Ellenállás a coachinggal szemben

Akinek előírják, az ellenállni fog - mondta összefoglalva a kötelezően előírt coaching hatásáról Sir John Whitmore. Mindenki hozzászokott a saját módszereihez, és nem szereti, ha ezt megkérdőjelezik. A felelős vezetők szeretnek egy kézben tartani mindent, és el se tudják képzelni, hogy ezt meg kell osztani a hierarchiában alattuk állókkal.

Sokan arra hivatkoznak, hogy nincs idejük a coachingra. Ez az elején nem nélkülöz minden alapot, de ha beáll az új vezetési rendszer, akkor a felsővezetőknek sokkal több idejük marad a stratégiával foglalkozni. Ez a helyzet hatalomvesztést is okozhat, de a felsővezetőknek- Whitmore szerint- hozzá kell szokniuk, hogy az új típusú vezetési kultúrában a hatalomból kevesebb jut majd, ugyanakkor a felelősség is jobban megoszlik a teljes menedzsmenten.

Az, aki úgy gondolja, hogy a coaching csupán egy eszköz, soha nem tanulta meg a használatát, mert aki coach-típusú vezető, az egész működését átszövő filozófiaként éli meg a használatát. Aki pedig azt mondja, hogy már csinálta a múltban, és nem vált be - az Whitmore szerint garantáltan nem mond igazat.

A coaching-személetű vezetés elemei

A teljes szervezeti kultúra megváltoztatásához, az addigi, "megmondó-típusú" vezetési módszerhez szokott vezetőket nem könnyű megváltoztatni. Első körben a csúcsvezetést kell az ügy hasznosságáról meggyőzni. A szakember szerint e nélkül csak 50 százalékossá válik a siker. Ezután "study group"-ok és a HR támogatását kell megszerezni, mert ezt a réteget lehet megbízni azzal, hogy kezdje el a szervezeti koordinációt.

A dolgozóknak páros coaching gyakorlatokkal kell ezután egymást megtanulni coacholni. Ez a helyzetgyakorlat kijelöli a fejlődési utakat is. Ezeket az alkalmakat páros, heti támogató beszélgetéseknek kell kísérniük.

Ezzel párhuzamosan a coaching-típusú szervezetnél föl kell állnia az úgynevezett "kitűnő coach"-ok belső csapatának, és az egész szervezet működését át kell járnia a filozófiának. Whitmore kiemelte, hogy KPI-ként kell a teljesítmények értékeléskor meghatározni a coachingot, hogy pénzügyileg is megérje az átállás. A megtérülési folyamatnak a minőségirányítási rendszerbe is be kell kerülnie és az összes tréninget coaching- alapúvá kell változtatni. Volt, ahol ezt egyenként tették, és volt, ahol teljes tréningfolyamatokat cseréltek le.

Az új típusú vezetőktől, és főleg a női vezetőktől nagyon sokat vár Sir Whitmore. "Ők azok, akik a coaching kultúrájának az elterjesztésében is nagyon sokat tettek és tesznek, mert ez az ő szellemiségükhöz sokkal közelebb áll, mint a férfi vezetőkhöz"- állapította meg budapesti előadása végén a szaktekintély.

Follow hrportal_hu on Twitter

A tanulási szintek és a készségfejlesztés - 3. rész

Mindenkinek ismerős az a jelenség, hogy akár a cég, akár az egyén beleöl rengeteg pénzt egy tanulási folyamatba, és végül a tanultakból szinte semmi nem épül be a gyakorlatba. Azt tapasztalom, hogy a csoportos coaching ebben a tekintetben kiemelkedik a fejlesztési eszközök közül, hisz rendkívül jó teret kínál az újonnan elsajátított készségek gyakorlatba ültetésére. Így akár az ülések során a készségek elsajátítására, az újfajta viselkedésmódba vetett hit megszilárdulására, vagy éppen az új készségek begyakorlására.tovább..

További cikkek
A tanulási szintek és a készségfejlesztés - 3. rész

Mindenkinek ismerős az a jelenség, hogy akár a cég, akár az egyén beleöl rengeteg pénzt egy tanulási folyamatba, és végül a tanultakból szinte... Teljes cikk

Az EU-ban átlagosan 35,6 évet kell dolgozni

Az Eurostat felméréséből kiderül az Európai Unió tagállamaiban a 15 éves munkaképes lakosság várhatóan munkában töltött éveinek száma... Teljes cikk

Megszületett az ítélet a buszsofőr ügyében

Két év felfüggesztett fogházbüntetésre ítélte a Nyíregyházi Járásbíróság kedden, nem jogerősen azt a buszsofőrt, aki halálos közúti... Teljes cikk

Nyári Dolce Vita, ez is employer branding?

Véget ért a nyár és szabadságolási időszak. Tanácsadóként szeretnénk beszámolni néhány érdekes megfigyelésünkről. A nyári hónapok alatt... Teljes cikk

Tiltakoztak a francia fuvarozók a munkajogi reform ellen

Forgalomlassító megmozdulásokat tartottak hétfőn országszerte a francia fuvarozók a munkajogi reform elleni tiltakozásul két mérsékeltnek tekintett... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár