A konfliktuskerülés megöli a mikroinnovációt és ezzel csökkenti a termelékenységet

12 éve dolgozom az iparban és látom, hogy nagyon sok vállalatnál díjazzák a kisebb, de a termelékenységet növelő ötleteket, akár pénzjutalommal is. De a tapasztalat az, hogy ez kevés, mert e mikroinnovációk nagy része nem így születik. Mert a mikroinnovációk mögött sokszor nem a jobbítani akarás, hanem a “fájdalom” megszüntetésének igénye áll. Hiszen, ha valakinek nem jó egy helyzet, akkor új megoldást keres. De csak elvileg, mert sokszor inkább nem csinálunk semmit. De miért? Mert ahhoz konfrontálódni kellene a vezetőinkkel, vagy a társosztályokkal és ez konfliktust jelent. És ha megkérdezem a tréningjeimen résztvevőktől, hogy mi az első szó, ami eszükbe jut, ha azt mondom konfliktus, akkor 80%-ban a következőket mondják: veszekedés, vita, harag, rossz érzés, elkerülendő. És ha megkérdezem őket, hogy mi a véleményük azokról, akik sokat konfrontálódnak? Akkor ők a bajkeverők, a nehéz kollégák.

De miért konfliktus, ha jelzem a fájdalmamat? Nem lenne jobb mindenkinek, ha új és jobb megoldás születne?

De, csak ez nem ennyire egyszerű. Mert a fájdalom jelzése mindig arról szól, hogy meg szeretném változtatni az éppen működő rendszert, nekem ez az érdekem. De a másiknak (társosztály, vezető) nem biztos, hogy ez az érdeke, lehet neki az, hogy minden maradjon a régiben, hiszen a változtatás mindig plusz energiával, feladatokkal jár. Neki meg így is van elég dolga, nem érdeke azt tovább szaporítani. Ezt fontos belátni, hogy akinek nem fáj, annak nem érdeke változtatni. Sőt, ő azzal tudja elkerülni a fájdalmat, ha minden marad a régiben. És itt már meg is van a két egymással ütköző érdek, azaz kész is van a konfliktus. Én ezt akarom, ő azt akarja, bumm.

És pont ez a tapasztalatom, hogy sokszor nem abból van konfliktus, hogy a vezető szeretne változtatni valamit és a munkatársak ellenállnak. Többször van az, hogy a beosztottak szeretnének változtatni valamit, és az nem megy át a vezetőn.

És ki szeret konfrontálódni a vezetőjével? Senki. Ki szereti az akadékoskodó munkatársakat? Senki. Ezért a munkatársak egyszerűen inkább nem mennek bele a konfliktusokba, inkább elkerülik őket, csak magukban dünnyögnek, meg nekem a tréningen (szerencsére). Vagy ha már nagyon fáj, akkor “érzelemdúsan ventilálnak” vagy elkezdenek munkát keresni. Pedig lehet, hogy az ő perspektívájukból egy olyan probléma látszik, amelynek megoldása jót tenne az egész vállalatnak. Egy mikroinnováció jönne létre, ami összeadódva más mikroinnovációkkal növelné a vállalat eredményességét. A konfliktusok elkerülésével pedig nem lesz innováció, maradnak a dolgok a régiben, vagy gyenge megoldások születnek. Pedig a mikroinnovációk legtöbbször a konfliktusok eredményei, de csak akkor, ha ezek a konfliktusok konszenzussal végződnek.

A kékgalléros vezetőképzésben az a tapasztalatom, hogy sokan (vezetők és munkatársak egyaránt) nem, vagy nem jól ismerik a konszenzus fogalmát és összekeverik a kompromisszummal.

Pedig nagyon fontos a kettő közötti különbséget és azok következményeit megérteni. Amikor kompromisszumot kötünk, a nem egyező érdekeink ütközését úgy oldjuk fel, hogy mindketten engedünk egy kicsit. Azaz mindketten vesztünk egy kicsit: “Na jó, akkor legyen így, de aztán csönd legyen”. Az eredmény egyikünknek sem igazán komfortos, akkor meg kár belemenni, marad minden a régiben. Ellenben a konszenzus az, hogy én ezt szeretném, te azt szeretnéd és kitalálunk együtt egy olyan megoldást, ami mindkettőnknek jó. Nos, ez a mikroinnováció, hiszen egy olyan új működés jön létre, ami mindenkinek jobb, mint az előző. Azaz jobb lett a termelékenységünk. Ezért van az, hogy a mikroinnováció motorja általában a konszenzussal végződő konfliktus.

De mi az a három ok, ami miatt nem így történik, miért nincsenek konszenzusok?

- Az egyik ok inkább kulturális. Sokan azt tanulták meg az iskolában, otthon, régebbi munkahelyükön, hogy nem érdemes konfliktusokba keveredni a felettünk állóval, mert annak nem lesz jó vége. És ennek is következménye, hogy a munkatársak nem tudják objektíven kifejezni a problémájukat, hanem csak dünnyögnek vagy panaszkodnak. Ezek pedig csak feszültséget okoznak a vezetőikben, akik feszülten reagálnak és a kör bezárult.

- A másik ok, hogy mivel a vezetők fontosnak tartják a termelékenységet, a vezetők nem engedik konfrontálódni a kollégákat, mert a konfliktusok lassítják a folyamatokat. A konfrontálódó kolléga lesz a bajkeverő, a mindent megakasztó. Pedig lehet a kolléga olyat lát, amin érdemes lenne változtatni. Mint a régi viccben, amikor Szergej azért nem élezi meg a fűrészt, mert nincs rá ideje, mert fát kell vágnia és ez az életlen fűrésszel lassan megy.

- A harmadik ok, hogy sokan nem ismerik a módját, hogyan lehet konszenzusra jutni. Mert általában hajlamosak vagyunk a megoldásainkat ütköztetni, ami persze tök jó, hogy vannak megoldásaink, csak ilyenkor pont félrevisz. Mert, ha én azt mondom, hogy így oldjuk meg, a főnök, vagy a kolléga meg azt mondja, hogy úgy, akkor a megoldások versengenek azután győz az erősebb. Van egy olyan tréningfeladatunk, ahol az egyéni problémamegoldás után a másikkal együttműködve közös megoldást kell találni. Ezt így ki is mondjuk. És mégis, amikor kiülnek megbeszélni, akkor elkezdik győzködni egymást a saját megoldásukról. Amikor megkérdezem, hogy mi a feladat, 80%-ban azt mondják, hogy meg kell győzni a másikat. Ilyenek vagyunk, sajnos sokszor én is. Pedig az egésznek arról kellene szólnia, hogy mindkettőnk igényére (fájdalmára) szülessen egy jó megoldás. Ezért, ha én az igényemet mondom a megoldásom helyett és hagyom, hogy a másik is elmondja az ő igényeit, akkor összedugva a fejünket lehet, hogy kitalálunk egy jó megoldást. És akkor létrejön egy mikroinnováció és mindkettőnk termelékenysége nő.

A jó hír az, hogy mindhárom megtanulható és kezelhető, csak nem varázsütésre.

De legyünk realisták. Van, amikor a vezető megoldásának kell lennie, mert van egy nagyobb cél mögötte. De, ha a kolléga elmondhatta az ő oldalát és annak jogossága el lett ismerve, akkor máris könnyebben áll be egy számára nem kedvező döntés mögé. És egészen más lesz a termelékenysége, ha ugyanazt a feladatot duzzogva, vagy elfogadva csinálja.

Nos, ennek a szemléletváltásnak kellene elindulnia, ami jó hosszú idő, de érdemes befektetni.

Ujváry András, Exline Kft.
A kékgalléros vezetőképzés szakértője