A fluktuációkezelés csődje: amikor a HR magára marad
Ha nem a saját szintünkön kezeljük a munkaerő elvándorlást, a megtérülés elmarad. Erről előző cikkünkben írtunk. A probléma sürgető, a cég vezetése pedig legtöbbször a HR-től várja a megoldást. A HR válaszként professzionális HR rendszereket alakít ki, de gyakran még így sincs eredmény. MIÉRT? A válasz: képtelenség, hogy a fluktuációkezelést a HR vigye el egyedül a hátán. Cégen belül kialakított szövetségekkel viszont működtethetők azok a rendszerek, amelyek elvezetnek a megoldáshoz.
Tapasztalataink alapján 3 alappillért definiáltunk a fluktuációkezeléshez:
• Közép- és felsővezetők
• Belső kommunikáció
• Munkavállalók HR támogatottsága
Mielőtt belevágunk egy fluktuációkezelő projektbe, mindenképp vizsgáljuk meg, hogyan állunk a három pillér működtetésével. Fontos, hogy mindhárom pillért ugyanolyan hatékonyan működtessük. A jelenség a 3 lábú székkel hasonlítható a leginkább össze: ha az egyik láb hiányzik, vagy épp nem olyan megbízható, mint a többi, a stabilitás megbillen.
A fluktuáció kezeléséhez fontos megértenünk, hogy a megoldást nem tudja a HR egy személyben szolgáltatni. A HR a szerepe nem csak a ki- és beléptetés! A HR-nek abban kell segítenie a menedzsmentet, hogy a vezetők a munkavállalók törődését készség szinten tegyék és támogatni tudják a tehetségeket.
Ahhoz, hogy megtudjuk, az egyes pillérek milyen szinten működnek a cégünkben, tegyük fel a következő kérdéseket:
• Milyen az elköteleződés a vállalatunknál?
• Miért szeretnek nálunk dolgozni, és akik elmennek, miért mennek el?
• Milyen csatornákon kommunikálunk velünk? Hatékonyak ezek a csatornák?
• Adunk nekik objektív visszajelzést?
• Következetesen, emberien bánnak a vezetőink a dolgozókkal?
• Piacképes/átlátható a bérezésünk?
• Odafigyelünk a meglévő állomány megbecsülésére? Ők is így érzik?
Nézzük, mit jelent a gyakorlatban a pilléreken belüli működés illetve nem működés. Cikkünkben a dolgozók HR támogatottságának pillérét járjuk most körbe.
A munkavállalók HR támogatása, mint pillér, több lépcsőből épül fel. Az első és egyben a legalapvetőbb lépcsőfok a piacképes és átlátható/igazságos bérezés. Ha a környező cégek mind 1000 Ft/óra alapbért fizetnek már, és ezt transzparensen meg is jelenítik a hirdetéseikben, eközben mi 850,- Ft/órát adunk, akkor miért gondoljuk, hogy versenyképesek leszünk és ajánlják cégünket ismerőseiknek? Ez havi szinten alapbérben nettó 20 ezer Ft különbség, ami egy fizikai dolgozónak akár azt jelentheti, hogy ki tudja-e fizetni a fűtés számlát vagy sem.
Át kell látnunk és ki kell mutatnunk a kifinomult HR mutatószámokkal, benchmark információkkal, mennyibe kerül a munkaerő elvándorlásból adódó túlóra, fluktuációs többletköltség, elmaradt haszon, és ezt szembe kell állítanunk a béremelésre fordított költséggel, megtérüléssel. A HR-nek fel kell vennie az elemző szerepét, és meg kell tudnia mutatni mindezt a vezetőknek ahhoz, hogy a változás elindulhasson. Ez a munkavállalók HR támogatottságának egyik alap lépése. Ha itt van elakadásunk, hiába találunk ki kreatív megoldásokat, azoknak nem lesz hatékony eredménye.
A beillesztés kérdése is ott szerepel a fluktuációkezelés HR támogatottságának pillérében.
Az új dolgozók beillesztése a szervezetbe nem csak egy adminisztrációs folyamat. Egy olyan programnak kell lennie, amely biztosítja az új dolgozónak azokat a körülményeket és feltételeket, ahol ő valóban be tud illeszkedni, figyelmét, érdeklődését nem veszíti a cég iránt, sőt, erősödik, elköteleződik. Ha a pillér ezen pontja nem működik jól, érdemes végiggondolnunk, vajon a megfelelő szinten működtetjük-e. Legtöbb esetben a régi dolgozókra bízzák az újakat, akik már így is túlterheltek és nagyon belefáradtak az újabb és újabb dolgozók betanításába. Így ők érthető módon nem tudják lelkesen és kedvesen fogadni az újakat, a betanítás viszont így egy nyűg lesz a folyamat összes résztvevője számára.
A beillesztés hangulata a jövőbeli közös munkának egyik legfontosabb alapja, nem mindegy ki, hogyan kezdi el a munkát egy új helyen. Ha erre nem figyelünk, a fluktuációs számaink szinte biztosan nem változnak majd.
Gondoljunk bele: ma már az egyetemeken sem megy be a hallgató az unalmas órákra, miért várjuk el, hogy egy Z generációs új dolgozó majd repesve vág bele a munkába, ha az untatja, vagy épp nem megfelelő vagy gyakorlatias segítséget kap a kezdéshez. Ha ma egy új munkavállaló nem kap az első 1-3 napban, 1-2 hétben élményt és egy olyan közeget, ahol azt érzi, hogy befogadták őt, akkor továbblép.
Egy szintén ehhez a pillérhez tartozó témakör a belső ajánló program működése.
Gyakori kérdés: miért nem működik jól a belső ajánló program? Amikor egy nagy toborzásba kezdünk, kézenfekvőnek tűnik, hogy belső ajánló programot alakítsunk ki. Viszont, ha a szervezet még nincs azon a szinten, amelyen egy ilyen program működni tud, akkor még visszájára is fordulhat a kezdeményezés. Minden lépést csak a saját működési szintünkkel harmóniában tudunk megtenni, másképp csak botorkálunk a sötétben.
Miért? A válasz egyszerű: ha a régi munkavállalók nem érzik a megbecsülést, nem ajánlják majd munkahelyüket ismerőseiknek! Az új dolgozókat nagyon nehéz lett megszerezni, így rájuk jóval nagyobb fókusz került az utóbbi időszakban. Mostanság nagy divat lett, hogy a cégek 30-50 000 Ft belépési bónuszt is fizetnek, ezt hirdetik is. A régiek jogosan teszik fel a kérdést: ők akkor miért nem kapnak minden évben pénzt a lojalitásukért? Az új dolgozó többet ér a cégnek, mint a régi? Sok cég többet fizet az újaknak, mint a 8-10 éve hűséges dolgozónak, mert ezt látják az egyetlen járható útnak az új dolgozók megszerzéséhez. Eközben viszont ez hatalmas felháborodást kelt a már meglévő állománynál, amelynek következménye már belátható: ők már máshol lesznek újak.
Első körben a pillér ezen pontjainak működését és hatékonyságát kell megvizsgálnunk, és ha szükséges, beavatkoznunk. Csak akkor tudunk tovább építkezni, ha az alapok rendben vannak. Játékos, élményeket adó programokat csak abban az esetben érdemes bevezetnünk, ha az állomány nem küzd a legalapvetőbb dolgozói szükségletek kielégítésével, amely a HR támogatottság pillérén belül az igazságos fizetés, a meglévő állomány megbecsülése és az újak beillesztése, illetve egy jól működő belső ajánló program. Egy olyan vállalatnál, ahol a legalapvetőbb lépcsőfokkal, a bérezéssel vannak gondok, naiv gondolat azt feltételezni, hogy egy élményt adó családi nap majd megoldást hoz.
Amikor belülről vizsgáljuk a vállalatunk működését, könnyen belefuthatunk abba a hibába, hogy nem látjuk meg a problémák mögött húzódó valódi okokat. Nehéz például meglátni, hogy rengeteg előkészület és munka ellenére miért nem működik a belső ajánló programunk, vagy miért nem hatékony a beillesztésünk. Ha kérdéseink vannak, de a válaszokra egyedül nem tudunk rájönni, érdemes szakértő véleményét kérni a helyzet megoldásához.
Cikksorozatunk következő részében a belső kommunikáció pillérét mutatjuk be.
Csikós-Nagy Katalin fluktuációkezelő-szakértő
Tóth Nikolett HR tanácsadó, pszichológus
• Közép- és felsővezetők
• Belső kommunikáció
• Munkavállalók HR támogatottsága
Mielőtt belevágunk egy fluktuációkezelő projektbe, mindenképp vizsgáljuk meg, hogyan állunk a három pillér működtetésével. Fontos, hogy mindhárom pillért ugyanolyan hatékonyan működtessük. A jelenség a 3 lábú székkel hasonlítható a leginkább össze: ha az egyik láb hiányzik, vagy épp nem olyan megbízható, mint a többi, a stabilitás megbillen.
A fluktuáció kezeléséhez fontos megértenünk, hogy a megoldást nem tudja a HR egy személyben szolgáltatni. A HR a szerepe nem csak a ki- és beléptetés! A HR-nek abban kell segítenie a menedzsmentet, hogy a vezetők a munkavállalók törődését készség szinten tegyék és támogatni tudják a tehetségeket.
Ahhoz, hogy megtudjuk, az egyes pillérek milyen szinten működnek a cégünkben, tegyük fel a következő kérdéseket:
• Milyen az elköteleződés a vállalatunknál?
• Miért szeretnek nálunk dolgozni, és akik elmennek, miért mennek el?
• Milyen csatornákon kommunikálunk velünk? Hatékonyak ezek a csatornák?
• Adunk nekik objektív visszajelzést?
• Következetesen, emberien bánnak a vezetőink a dolgozókkal?
• Piacképes/átlátható a bérezésünk?
• Odafigyelünk a meglévő állomány megbecsülésére? Ők is így érzik?
Nézzük, mit jelent a gyakorlatban a pilléreken belüli működés illetve nem működés. Cikkünkben a dolgozók HR támogatottságának pillérét járjuk most körbe.
A munkavállalók HR támogatása, mint pillér, több lépcsőből épül fel. Az első és egyben a legalapvetőbb lépcsőfok a piacképes és átlátható/igazságos bérezés. Ha a környező cégek mind 1000 Ft/óra alapbért fizetnek már, és ezt transzparensen meg is jelenítik a hirdetéseikben, eközben mi 850,- Ft/órát adunk, akkor miért gondoljuk, hogy versenyképesek leszünk és ajánlják cégünket ismerőseiknek? Ez havi szinten alapbérben nettó 20 ezer Ft különbség, ami egy fizikai dolgozónak akár azt jelentheti, hogy ki tudja-e fizetni a fűtés számlát vagy sem.
Át kell látnunk és ki kell mutatnunk a kifinomult HR mutatószámokkal, benchmark információkkal, mennyibe kerül a munkaerő elvándorlásból adódó túlóra, fluktuációs többletköltség, elmaradt haszon, és ezt szembe kell állítanunk a béremelésre fordított költséggel, megtérüléssel. A HR-nek fel kell vennie az elemző szerepét, és meg kell tudnia mutatni mindezt a vezetőknek ahhoz, hogy a változás elindulhasson. Ez a munkavállalók HR támogatottságának egyik alap lépése. Ha itt van elakadásunk, hiába találunk ki kreatív megoldásokat, azoknak nem lesz hatékony eredménye.
A beillesztés kérdése is ott szerepel a fluktuációkezelés HR támogatottságának pillérében.
Az új dolgozók beillesztése a szervezetbe nem csak egy adminisztrációs folyamat. Egy olyan programnak kell lennie, amely biztosítja az új dolgozónak azokat a körülményeket és feltételeket, ahol ő valóban be tud illeszkedni, figyelmét, érdeklődését nem veszíti a cég iránt, sőt, erősödik, elköteleződik. Ha a pillér ezen pontja nem működik jól, érdemes végiggondolnunk, vajon a megfelelő szinten működtetjük-e. Legtöbb esetben a régi dolgozókra bízzák az újakat, akik már így is túlterheltek és nagyon belefáradtak az újabb és újabb dolgozók betanításába. Így ők érthető módon nem tudják lelkesen és kedvesen fogadni az újakat, a betanítás viszont így egy nyűg lesz a folyamat összes résztvevője számára.
A beillesztés hangulata a jövőbeli közös munkának egyik legfontosabb alapja, nem mindegy ki, hogyan kezdi el a munkát egy új helyen. Ha erre nem figyelünk, a fluktuációs számaink szinte biztosan nem változnak majd.
Gondoljunk bele: ma már az egyetemeken sem megy be a hallgató az unalmas órákra, miért várjuk el, hogy egy Z generációs új dolgozó majd repesve vág bele a munkába, ha az untatja, vagy épp nem megfelelő vagy gyakorlatias segítséget kap a kezdéshez. Ha ma egy új munkavállaló nem kap az első 1-3 napban, 1-2 hétben élményt és egy olyan közeget, ahol azt érzi, hogy befogadták őt, akkor továbblép.
Egy szintén ehhez a pillérhez tartozó témakör a belső ajánló program működése.
Gyakori kérdés: miért nem működik jól a belső ajánló program? Amikor egy nagy toborzásba kezdünk, kézenfekvőnek tűnik, hogy belső ajánló programot alakítsunk ki. Viszont, ha a szervezet még nincs azon a szinten, amelyen egy ilyen program működni tud, akkor még visszájára is fordulhat a kezdeményezés. Minden lépést csak a saját működési szintünkkel harmóniában tudunk megtenni, másképp csak botorkálunk a sötétben.
Miért? A válasz egyszerű: ha a régi munkavállalók nem érzik a megbecsülést, nem ajánlják majd munkahelyüket ismerőseiknek! Az új dolgozókat nagyon nehéz lett megszerezni, így rájuk jóval nagyobb fókusz került az utóbbi időszakban. Mostanság nagy divat lett, hogy a cégek 30-50 000 Ft belépési bónuszt is fizetnek, ezt hirdetik is. A régiek jogosan teszik fel a kérdést: ők akkor miért nem kapnak minden évben pénzt a lojalitásukért? Az új dolgozó többet ér a cégnek, mint a régi? Sok cég többet fizet az újaknak, mint a 8-10 éve hűséges dolgozónak, mert ezt látják az egyetlen járható útnak az új dolgozók megszerzéséhez. Eközben viszont ez hatalmas felháborodást kelt a már meglévő állománynál, amelynek következménye már belátható: ők már máshol lesznek újak.
Első körben a pillér ezen pontjainak működését és hatékonyságát kell megvizsgálnunk, és ha szükséges, beavatkoznunk. Csak akkor tudunk tovább építkezni, ha az alapok rendben vannak. Játékos, élményeket adó programokat csak abban az esetben érdemes bevezetnünk, ha az állomány nem küzd a legalapvetőbb dolgozói szükségletek kielégítésével, amely a HR támogatottság pillérén belül az igazságos fizetés, a meglévő állomány megbecsülése és az újak beillesztése, illetve egy jól működő belső ajánló program. Egy olyan vállalatnál, ahol a legalapvetőbb lépcsőfokkal, a bérezéssel vannak gondok, naiv gondolat azt feltételezni, hogy egy élményt adó családi nap majd megoldást hoz.
Amikor belülről vizsgáljuk a vállalatunk működését, könnyen belefuthatunk abba a hibába, hogy nem látjuk meg a problémák mögött húzódó valódi okokat. Nehéz például meglátni, hogy rengeteg előkészület és munka ellenére miért nem működik a belső ajánló programunk, vagy miért nem hatékony a beillesztésünk. Ha kérdéseink vannak, de a válaszokra egyedül nem tudunk rájönni, érdemes szakértő véleményét kérni a helyzet megoldásához.
Cikksorozatunk következő részében a belső kommunikáció pillérét mutatjuk be.
Csikós-Nagy Katalin fluktuációkezelő-szakértő
Tóth Nikolett HR tanácsadó, pszichológus
Fluktuációkezelésssel, outplacement, munkaerő-piaci és karrierrel összefüggő témákban Csikós-Nagy Katalin válaszol.
"Kell egy csapat!" - hallani manapság mindenünnen.
Aki kérdez: Érsek Gizella
Első nap a munkahelyen - onboarding rémálmok Hollywoodban