A generációs különbség előnyös is lehet

A vállalatok munkaerő-tervezési folyamata során nyilvánvalóan kiderül, hogy milyen képzettségű, gyakorlattal és képességekkel rendelkező munkaerőre van szükség egy bizonyos időtávon belül, amelyhez utána számokat rendelnek az erre a feladatra kinevezett HR-es kollegák. Ilyenkor meghatározzák azt is, hogy amennyiben a cég külső erőforrásból elégíti ki munkaerőigényét, az új munkaerő toborzásakor kíván-e gyakornokokat, pályakezdőket is alkalmazni, hogyan tervezi bevonásukat elsősorban a cég operatív tevékenységébe, milyen megoldási javaslatai vannak az idősebb, nagy szakmai tapasztalattal rendelkező kollegák számára, hogyan használhatja ki azt a tudástőkét, amivel ők rendelkeznek. Alapvető szempont, hogy a vállalat úgy gazdálkodjon jelenlegi és potenciális munkavállalóival, hogy életkoruk, szaktudásuk, tapasztalatuk, képességeik szerint azok egyenként maximálisan kihasználhassák adottságaikat és ismereteiket, együttesen pedig szinergiát alkotva törekedjenek a célok elérésére.

A tapasztalat újrahasznosítása

Rendkívül jelentős aspektus az, ahogy egy cég gondoskodni kíván az idősebb szakemberek foglalkoztatásáról. A releváns szakmai tapasztalattal rendelkező kollegák egy része általában felső-, illetve középvezető pozíciót tölt be olyan vállalatoknál, ahol a több évtizedes szakértelem, az évek alatt megszerzett kapcsolati tőke és a kor tekintélyt jelentenek és elengedhetetlen kellékei a vezetői poszt betöltésének. Ugyanakkor mivel a menedzsment tagjainak száma a legtöbb szervezetnél alacsony, és a beosztottak között is akadhatnak idősebb kollegák, az ő szakmai pályafutásuk kérdéses lehet a jövőt illetően. Több lehetőség is van arra nézve, hogy a vállalat foglalkoztatási stratégiájában ők milyen szerepet játszhatnak, melyek közt a drasztikusabb megoldások (előnyugdíjazás, részmunkaidős foglalkoztatás felajánlása, stb.) éppúgy megtalálhatók, mint az enyhébb változatok. A mai korszerűen működő cégek számára jól ismert fogalom az életpályamenedzselés, amely tulajdonképpen az alkalmazottakkal való magasszintű törődés egyik megnyilvánulása. Az egyén életpályáját, karrierjét éppúgy meg kell tervezni, mint egy szervezet hosszútávú stratégiáját, vagy akár rövidtávú operatív működését. Minden életszakasznak megvan a maga jellegzetessége és ismertetőjele, amelyhez igazíthatjuk, hogy adott körülmények között emberi erőforrás kihasználtság szempontjából mi lenne a legideálisabb a munkavállalók számára.

A vállalatnál hosszabb időt eltöltött, idősebb kollegák tekintetében nem csak a kellemetlen megoldások közül lehet választani. Ha átgondoljuk azt, hogy ők milyen átfogó ismeretekkel rendelkeznek mind szakmai értelemben, mind a cégre nézve, nem nehéz felismerni, hogy tapasztalatukat vétek lenne figyelmen kívül hagyni. Az emberi erőforrás menedzselés alapelemei közé tartozik a kollegák képzése magasabb elégedettségi szintjük, szakmai fejlődésük és a cég céljainak gyorsabb elérése érdekében. A személyzetfejlesztés belső erőforrásból történő megvalósítása egyrészt költséghatékonyabb, másrészt valóban a vállalat saját preferenciái szerint fogja képezni a munkavállalókat.

Erre az egyik leghatékonyabb módszer, ha a cég mentori programot alkalmaz, amelynek a fent felsoroltakon kívül számos előnye ismeretes. Először is a felhalmozott tapasztalati tudást a mentor fokozatosan átadhatja a fiatal kollegának, ezáltal ő bővíti ismereteit anélkül, hogy külön tanfolyamon kellene továbbképeznie magát, ahol ráadásul mindent inkább elméleti síkon sajátítanak el, amely a gyakorlati alkalmazást nem feltétlenül segíti elő. Egy mentornak kinevezett szakember, aki idejének nagy részében a fiatal munkaerő szakmai támogatását végzi, irányadó lehet az új kollegák szervezetről kialakult képének kialakításában. A vállalati értékek közvetítése alapvető fontossággal bír az új belépők számára, mivel segíti beilleszkedésüket, formálja a cégről kialakított véleményüket és ezáltal hozzájárul ahhoz, hogy olyan munkaerő-utánpótlást biztosítson, amely illeszkedik a szervezetbe és elkötelezett munkavállalókat takar. A mentorok egyik fő funkciója továbbá, hogy egyfajta kapocsként szolgálnak a menedzsment, a többi kollega, valamint az új munkatárs(ak) között, azáltal, hogy közelítik a régi és az új kollegákat egymás felé. Az ily módon történő kapcsolatteremtés igen kifizetődő lehet a cég számára, mivel nem kell plusz energiát befektetnie olyan tevékenységekbe, amelyek viszonylag sok időt vesznek el a kollegáktól, ráadásul nem bizonyos, hogy megfelelő módon teszik ezt. Nagyon-nagy előnye a mentorálásnak, hogy a tapasztaltabb kollega számára biztosítja a hasznosság érzetét és növeli önbecsülését. Nem mindenkinek van szüksége azonban mentorra. Általánosságban a következő csoportokra oszthatók azok az új kollegák, akik nagy valószínűséggel igényelni fogják a szakmai támogatást:
- új, fiatal belépők,
- pályakezdők,
- szakmát váltó kollegák,
- fiatal, nagy felelősséggel bíró menedzserek,
- hátrányos helyzetben lévők.

A szaktudás átadásán kívül fontos kiemelnünk a mentori program lelki oldalát, akkor valósult meg ugyanis jól a rendszer, ha a támogató munkatárshoz bizalommal fordul a friss munkaerő, beszámolva esetleges nehézségeiről és problémáiról. Ezáltal a stressz kezelésében is jelentős szerepet tölt be a mentorálás, így javítja a munkahelyi légkört és segít kihasználni a generációs különbségekből adódó potenciális előnyöket.

Friss szaktudás és költséghatékonyság

A másik lehetőség, amely a fiatalokra összpontosít, a gyakornoki program, amely tulajdonképpen nem más, mint a fiatal tehetségek korai felkarolása, amelyben óriási potenciál rejlik. A felsőoktatási intézmények egy része ugyanis kötelező szakmai gyakorlatot ír elő a hallgatók számára, ösztönözve őket arra, hogy ne csak elméleti síkon tanulják, hanem alkalmazzák is ismereteiket a munka világában. A diákok egy részének komoly fejtörést okozhat, hogy mely cégeknél nyílhat lehetőségük gyakornokként elhelyezkedni és sok esetben inkább az motiválja őket, hogy a gyakorlati idő alatt leendő szakmájukat gyakorolják, minthogy magas fizetést kapjanak. A gyakornoki programok, nagy előnyöket rejthetnek magukban, ugyanis az alábbi ismérvekkel bírnak:
- költséghatékonyság,
- friss szaktudás, ambiciózus munkaerő alkalmazása,
- fiatal tehetségek támogatása,
- toborzási munka csökkentése.

Mivel a diákokkal szemben támasztott követelményrendszer jóval egyszerűbb, mint egy tapasztalattal rendelkező munkavállalóé, ezért a toborzás nem ró különösebben nagy terhet a HR munkatársakra. Az interjú során így könnyű kiszűrni, mely hallgatók lehetnek alkalmasak az adott gyakornoki poszt betöltésére, mennyire motiváltak a szakma elsajátításában. Már ilyenkor érdemes egy-két plusz szempontot figyelembe venni a kiválasztás során, úgy mint nyelvtudás, számítógépes ismeretek, tanulmányi eredmények, stb., mivel ha a diák tehetségesnek bizonyul és a későbbiekben a cég esetleg állást ajánl neki, a járulékos kompetenciák megkönnyítik a döntést. Ráadásul az ő munkavégzésük valószínűleg már a kezdeti időszakban is kielégítőbb lesz a nagyobb bevethető tudástőkéből adódóan.

A tapasztalatok szerint a gyakornok(ok) koordinálására fordított idő megéri a fáradságot, hiszen ha tanulékony diákról van szó, már egy-két hét után komoly segítséget jelenthet az ő(ke)t felkaroló kollega számára. Ha a hallgató munkájával elégedettek a munkatársak és van hely számára a vállalatnál, érdemes felajánlani neki az ottmaradás lehetőségét. Ezáltal a cég olyan munkavállalóhoz jut hozzá, aki már ismeri a szervezet alapvető operatív folyamatait, belelát annak tevékenységébe valamint együtt is dolgozik a kollegákkal. Ráadásul a pályakezdők fizetése általában alacsonyabb és az utánuk fizetendő bérjárulékok csökkentésére is lehetőség van például a START-kártya kiváltásával, így mindenképp megéri a "bevált" gyakornokot főállásban is alkalmazni az államvizsga letételét követően.

Belső vagy külső erőforrás?

A fenti két példából kitűnik, hogy a munkaerő-tervezés egyik lényeges eleme, hogy átláthatóvá tegye a munkavállalókkal kapcsolatos terveket, igazítva azt az állandóan változó körülményekhez valamint, hogy beilleszthető legyen a vállalati folyamatstruktúrába. Gazdasági megfontolásokból minden szervezetnek törekednie kell arra, hogy elsősorban a belső erőforrásból hozza ki mindazt a teljesítményt, amit elvár. Szükség van annak megállapítására, hogy melyek a cég (számszerűsített) céljai, hogyan kívánja azokat elérni, mire van szükség megvalósításukhoz. A költséghatékonyság és a maximális erőforrás-kihasználás alapvető szempontok éppúgy, mint a munkavállalók elégedettsége és motiváltsága.

Tökéletes megoldás valószínűleg nem létezik, de törekedni kell arra, hogy mind a létszámterv, mind a munkaerőtervezés során kialakított szempontrendszer a valóságot tükrözze és illeszkedjen a vállalat üzleti és HR stratégiájába. Minden munkatárs számára lehetővé kell tenni, hogy a változásokhoz igazodva tudjon továbbra is dolgozni, amelynek nagy segítője az újra és újra elvégzett, a beosztottakat érintő "képességleltár".

Természetesen a külső erőforrás bevonására is nyitottnak kell lenni, mivel egy addig "külsőnek" számító új munkatárs esetleg olyan dimenziókat nyit meg, illetve olyan problémákat tár fel, amelyekre mindeddig nem gondoltak a cég dolgozói. Egy új kollega friss lendületet hozhat a szervezet életébe, valamint az előző munkahelyén szerzett tapasztalatai alapján átadhatja a bevált módszereket, és okulva a hibákból más megközelítésmódot javasolhat a vállalat számára akadályt jelentő tényezőket illetően. Egy új munkatárs belépése akkor is kívánatos lehet, ha a jelenlegi beosztottak teljesítményében visszaesés tapasztalható, mivel az újonnan felvett kollega dinamizmusa, tettvágya és látásmódja új szemszögből engedi láttatni majd a cég életét. Természetesen ehhez olyan szakemberre (menedzserre) van szükség, aki minderre képes és rendelkezik a kellő mértékű motiváló erővel és hatást tud gyakorolni a munkatársakra.

Polgár Zita