A háttéremberekből kulcsjátékosokat képeznek a Tungsramnál

2018-ban elváltak útjaik a GE-vel, azóta Tungsram Csoport néven működnek (lásd keretes írásunkat), történt valamilyen változás a HR tevékenységben a tulajdonosváltás során és azt követően?

A tulajdonosváltás kapcsán a korábbi nagy multinacionális cég helyett egy „magyar multi” jött létre, amellyel felgyorsultak, dinamikusabbá váltak a korábbi folyamataink, a vezetők és munkatársak közötti kommunikációra még nagyobb hangsúlyt fektetünk.

A váltás még jobban megerősítette bennünk, hogy a motiváció és elkötelezettség fenntartásához az eddigeken túl új eszközöket is megismerjünk és eredményesen használjunk. Mindezek mellett kulcsfontosságúnak ítéltük a műszakvezetők képzését is.

Mit várnak el a műszakvezetőiktől?

A gyártósoron dolgoznak, nagyon fontos, hogy asszertíven kommunikáljanak, kezeljék a konfliktusokat, jók legyenek a vezetői és problémamegoldó képességeik. Ők jelentik a közvetlen kapcsolatot a dolgozók és felső vezetés között, amelynek része egyfajta „villámhárító” üzemmód, ami igen stresszes lehet számukra, ezért sem akartuk őket támasz nélkül hagyni. Nem várhatjuk tőlük, hogy mindezt a „semmiből” húzzák elő egy bűvészmutatvánnyal, ezért képeztük őket. A képző cég az Exline és a Man at Work volt, amelyet pont egy HR Portál cikkből ismertünk meg.

Milyen típusú képzésekkel próbálkoztak?

A múltban voltak elméleti tréningjeink, de azok részben tudtak segíteni a problémák megoldásában, ezért olyan partnert kerestünk, aki gyakorlatorientált tréninget tart és termelőterületről is van tapasztalata.

Szmerk Anna: Nagyon sok hasznos, a hétköznapokba beépíthető dolgot tanultak a műszakvezetők

Hány műszakvezetőjüket képezték, és kikkel kezdték?

29 főt képeztünk két lépésben, 2018 tavaszán és őszén. Az első ütemben a legkritikusabb területekről - száz fő feletti létszámot kezelő műszakvezetők, fontos a gyorsan változó környezetre, termékváltásra való reagálás - vontunk be résztvevőket, és már a tréning első napján pozitív visszhangok érkeztek tőlük.

Mit mondtak el a tréningről a műszakvezetők?

Megkérdeztük, és nevek említése nélkül szó szerint idézni tudom, hogy milyen válaszokat kaptunk. Az egyik legfontosabb szerintem: „Képet kaptam az egyéniségemről, jó és rossz tulajdonságaimról. Arról, hogy mi az erősségem, és mi az, amin javítanom kell!”. Ezzel összefüggésben egy másik műszakvezető ezt írta: „Nagyon jó volt, sok hasznos, a hétköznapokba beépíthető dolgot tanultunk.” Azt is fontosnak tartom, hogy volt, aki ösztönös vezetőből tudatos vezető lett: „Sok mindent, amit eddig ösztönből vagy tapasztalatból csináltam, nevesítve lett.” Gondoljuk végig, mekkora eredmény ez, amikor valaki, aki nagy időprésben dolgozik, magabiztosságot kap.

HR vezetőként mit tart még a saját munkája szempontjából hasznosnak?

A tréning eredméyét illetően azt, hogy a műszakvezetők és a HR között jobb lett a kapcsolat. Tehát közvetlen hatással volt a munkámra is, ezzel összefüggésben az egyik műszakvezető így fogalmazott: „Ti, HR-esek, nem ismeritek a mi munkánk összetettségét, mint ahogy mi sem látunk rá, hogy mit dolgoztok.” Ezen a megakadáson komolyan dolgozunk azóta.

Másrészt azt, hogy megnőtt a műszakvezetők motivációja, hiszen elégedettek voltak a trénerekkel és azzal, amit elsajátítottak tőlük. Egyikük ezt írta: „Nem tudtuk a múltból előásni, hogy mikor voltunk utoljára hasonló oktatáson”. Való igaz, hogy ilyen komplex képzésben még nem volt részük, ami a vezetési módszerekre, konfliktuskezelésre, kommunikációra irányult volna. Érzik, hogy a vállalat törődik velük és ez kihat a termelés egészére is.