A háttéremberekből kulcsjátékosokat képeznek a Tungsramnál
A tulajdonosváltás kapcsán a korábbi nagy multinacionális cég helyett egy „magyar multi” jött létre, amellyel felgyorsultak, dinamikusabbá váltak a korábbi folyamataink, a vezetők és munkatársak közötti kommunikációra még nagyobb hangsúlyt fektetünk.
A váltás még jobban megerősítette bennünk, hogy a motiváció és elkötelezettség fenntartásához az eddigeken túl új eszközöket is megismerjünk és eredményesen használjunk. Mindezek mellett kulcsfontosságúnak ítéltük a műszakvezetők képzését is.
Mit várnak el a műszakvezetőiktől?
A gyártósoron dolgoznak, nagyon fontos, hogy asszertíven kommunikáljanak, kezeljék a konfliktusokat, jók legyenek a vezetői és problémamegoldó képességeik. Ők jelentik a közvetlen kapcsolatot a dolgozók és felső vezetés között, amelynek része egyfajta „villámhárító” üzemmód, ami igen stresszes lehet számukra, ezért sem akartuk őket támasz nélkül hagyni. Nem várhatjuk tőlük, hogy mindezt a „semmiből” húzzák elő egy bűvészmutatvánnyal, ezért képeztük őket. A képző cég az Exline és a Man at Work volt, amelyet pont egy HR Portál cikkből ismertünk meg.
Milyen típusú képzésekkel próbálkoztak?
A múltban voltak elméleti tréningjeink, de azok részben tudtak segíteni a problémák megoldásában, ezért olyan partnert kerestünk, aki gyakorlatorientált tréninget tart és termelőterületről is van tapasztalata.

Hány műszakvezetőjüket képezték, és kikkel kezdték?
29 főt képeztünk két lépésben, 2018 tavaszán és őszén. Az első ütemben a legkritikusabb területekről - száz fő feletti létszámot kezelő műszakvezetők, fontos a gyorsan változó környezetre, termékváltásra való reagálás - vontunk be résztvevőket, és már a tréning első napján pozitív visszhangok érkeztek tőlük.
Mit mondtak el a tréningről a műszakvezetők?
Megkérdeztük, és nevek említése nélkül szó szerint idézni tudom, hogy milyen válaszokat kaptunk. Az egyik legfontosabb szerintem: „Képet kaptam az egyéniségemről, jó és rossz tulajdonságaimról. Arról, hogy mi az erősségem, és mi az, amin javítanom kell!”. Ezzel összefüggésben egy másik műszakvezető ezt írta: „Nagyon jó volt, sok hasznos, a hétköznapokba beépíthető dolgot tanultunk.” Azt is fontosnak tartom, hogy volt, aki ösztönös vezetőből tudatos vezető lett: „Sok mindent, amit eddig ösztönből vagy tapasztalatból csináltam, nevesítve lett.” Gondoljuk végig, mekkora eredmény ez, amikor valaki, aki nagy időprésben dolgozik, magabiztosságot kap.
HR vezetőként mit tart még a saját munkája szempontjából hasznosnak?
A tréning eredméyét illetően azt, hogy a műszakvezetők és a HR között jobb lett a kapcsolat. Tehát közvetlen hatással volt a munkámra is, ezzel összefüggésben az egyik műszakvezető így fogalmazott: „Ti, HR-esek, nem ismeritek a mi munkánk összetettségét, mint ahogy mi sem látunk rá, hogy mit dolgoztok.” Ezen a megakadáson komolyan dolgozunk azóta.
Másrészt azt, hogy megnőtt a műszakvezetők motivációja, hiszen elégedettek voltak a trénerekkel és azzal, amit elsajátítottak tőlük. Egyikük ezt írta: „Nem tudtuk a múltból előásni, hogy mikor voltunk utoljára hasonló oktatáson”. Való igaz, hogy ilyen komplex képzésben még nem volt részük, ami a vezetési módszerekre, konfliktuskezelésre, kommunikációra irányult volna. Érzik, hogy a vállalat törődik velük és ez kihat a termelés egészére is.